04年奇瑞汽車質(zhì)量怎么樣

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購置稅優(yōu)惠 經(jīng)銷商報價 車主點評(4013條)

進入2019年以來，車市延續(xù)了去年的下滑趨勢，銷量持續(xù)下滑。從目前的環(huán)境和形勢來看，最后一個季度依然會充滿挑戰(zhàn)，不容樂觀。然而，在這種市場環(huán)境下，仍然有許多企業(yè)逆勢增長。

奇瑞是為數(shù)不多的實現(xiàn)逆風翻盤的品牌。數(shù)據(jù)顯示，奇瑞集團1-9月共銷售汽車506820輛，其中自主車型銷量同比增長6.4%。9月，奇瑞集團銷售68，358輛，環(huán)比增長5%，同比增長2.4%，顯示出充分的韌性。

回顧奇瑞的發(fā)展，并不是一帆風順的，但縱觀其整個發(fā)展，可以看到一個成功企業(yè)的韌性。

讓我們回到2004年。當時汽車行業(yè)銷量處于增長階段，但奇瑞卻實現(xiàn)了負增長。對于奇瑞來說，如果2004年的冬天不能度過，很可能會被其他品牌拉開距離。這條路怎么走？是奇瑞面臨的問題。

如果你正在經(jīng)歷挫折，你應該心存感激，因為這是一個難得的成長機會，沒有它，你很難變得成熟。正是2004年的冬天，迎來了奇瑞的轉型。

奇瑞的2004:信心滿滿，遭遇滑鐵盧

2004年，中國汽車行業(yè)產(chǎn)能過剩的危機，讓奇瑞人感受到了冬天的來臨。自成立以來一直保持80%平均增速的奇瑞，在2004年遭遇了歷史上的第一次滑鐵盧。

2005年2月6日，奇瑞公司召開2004年工作總結暨2005年工作動員年度干部大會。在工作報告中，尹同躍直面2004年的得失:“這幾年我們發(fā)展很快，基礎很薄弱，但是制度、標準、人才都跟不上企業(yè)的發(fā)展步伐。尤其是在銷售方面，我們至今沒有形成體系和網(wǎng)絡，導致競爭乏力。”

“再給奇瑞三年左右的時間，奇瑞能給業(yè)界一份滿意的答卷”是尹同躍當時的想法。然而，業(yè)內(nèi)給出的答案并不樂觀。“留給奇瑞的時間不多了，最多三年。”孫堅政治家對科爾尼公司的看法代表了大多數(shù)人的心聲。副總經(jīng)理秦甚至擔心，奇瑞可能連三年時間都沒有了。

面對中國汽車工業(yè)的“珠穆朗瑪峰”，對于選擇“北坡”攀登的奇瑞和尹同躍來說，實現(xiàn)夢想意味著要付出加倍的努力和更多的艱辛。對于總在想“可能連三年都沒有”的奇瑞來說，真的需要想辦法不斷創(chuàng)造奇跡。

2004年，奇瑞僅售出約8.5萬輛汽車，不到年初設定的18萬輛目標的一半。此前，2001年汽車銷量超過28000輛，2002年超過50000輛，2003年超過90000輛。同期行業(yè)平均增速35%左右。

據(jù)專家分析，汽車生產(chǎn)企業(yè)必須達到年產(chǎn)銷量20萬輛才能實現(xiàn)盈虧平衡，年產(chǎn)銷量30-50萬輛才能實現(xiàn)較好的規(guī)模效應。目前國內(nèi)只有上海大眾、一汽大眾等少數(shù)廠家達到這個規(guī)模。再過3-5年，中國的利潤水平將接近全球5%左右的平均水平。沒有這樣的規(guī)模，奇瑞將很難生存空。現(xiàn)在，中國的汽車市場越來越接近通用汽車上世紀（查成交價|參配|優(yōu)惠政策）20年代的特征。科爾尼全球副總裁孫堅政治家表示:“未來市場會越來越細，像過去那樣靠一款車遍天下的時代已經(jīng)不存在了。”

奇瑞的出路:以生產(chǎn)為主導，進入全面營銷時代。

有專家算過這樣一筆賬:“包括人員損失、零配件、管理費用等。，一輛車積壓在倉庫里每月的成本是2000-3000元，這還不算庫存車占用的現(xiàn)金流。”銷量不好的后果對任何廠商來說都是一場可怕的噩夢。不言而喻，奇瑞的產(chǎn)量擴張正在加速，同時需要強大銷售體系的支撐。

“過去奇瑞以生產(chǎn)為主，現(xiàn)在已經(jīng)進入產(chǎn)品、價格、技術、服務全面營銷的時代。”對于整車廠商來說，能否準確把握市場動態(tài)，快速改善內(nèi)部管理，加快控制各項成本，將在很大程度上決定汽車行業(yè)的最終走向。

汽車是一個全球化程度很高的行業(yè)。在“可能連三年都不到”的時間里，奇瑞要一路沖刺走完這段路。當時的目標是2005年達到35萬輛的產(chǎn)量，2007年達到50萬輛的年產(chǎn)量，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。這意味著奇瑞必須保持至少50%的年增長率。而人們對行業(yè)未來三年整體增速的預測是20%左右。

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對奇瑞來說，快速增長是壓倒一切的問題。奇瑞如何快速重建增長？尹同躍指出，“缺乏管理是奇瑞最大的缺點。在管理方面，我們?nèi)狈⒅贫群蛢?yōu)秀的公司文化。”

奇瑞的轉折點:奇瑞銷售網(wǎng)絡的建立

2005年初，奇瑞最高決策機構——經(jīng)濟管理委員會的成員之一接管了李歐梵的銷售公司，該公司在那里有很高的威望。接著，北汽福田銷售公司原總經(jīng)理李馮和四五個部長、副總經(jīng)理(其中兩個是從神龍汽車和上海大眾招聘的，將負責市場調(diào)研和網(wǎng)絡建設)空被派到奇瑞，這樣就形成了一個新的銷售領導團隊，有一個總經(jīng)理，八個副總經(jīng)理。

陣容強大面臨的現(xiàn)實是奇瑞尚未建立起面向市場的產(chǎn)銷關系，但就國內(nèi)細分市場而言，低端產(chǎn)品競爭加劇，價格敏感度頻繁上升。在上海大眾負責市場調(diào)研和客戶服務多年的奇瑞現(xiàn)任銷售公司副總經(jīng)理黃志強堅持認為，奇瑞應該為市場提供技術和產(chǎn)品儲備，全球所有的車型和配置都應該以市場為導向。

產(chǎn)品性價比對奇瑞來說尤為重要。在10萬元以下的市場空區(qū)間，奇瑞相對于合資和外資品牌確實有明顯的競爭優(yōu)勢。據(jù)悉，2005版東方之子（查成交價|參配|優(yōu)惠政策）在上一版的基礎上進行了進一步的技術改進，年初銷量的增長很大程度上與東方之子有關。同時，已經(jīng)上市的瑞虎設計也令人耳目一新。接下來還會有一款概念車命名為NEWCORSSOVER，融合了MPV(商務多功能車)和SUV(越野休閑車)。在計劃中，奇瑞將推出一系列更高級別的產(chǎn)品，甚至是跑車。奇瑞的產(chǎn)品線從下往上走很不容易。

它面臨的最大障礙是品牌因素:到目前為止，用戶對奇瑞品牌的認可還是基于它的經(jīng)濟型車，而不是它的服務和品牌內(nèi)涵。奇瑞要想在中高端市場有所作為，必須提升品牌形象。在此之前，我們必須開發(fā)幾款真正受市場歡迎的中端產(chǎn)品。

從市場認知度來看，QQ的品牌認知度高于奇瑞，奇瑞的營銷和宣傳并沒有體現(xiàn)在產(chǎn)品的銷售上。而奇瑞需要分散過于集中經(jīng)濟型車的風險，因此勢必會以空更大的利潤空間進入中高級車領域。

事實上，奇瑞已經(jīng)有意無意地將通用車型中的細分市場概念成功運用到了風云身上。截止到2005年4月，奇瑞風（查成交價|參配|優(yōu)惠政策）云的銷量已經(jīng)達到20萬輛，這是一個可以被市場廣泛接受的認知門檻。2005年尹同躍制定的目標是國內(nèi)銷量目標15萬輛，這是一個非常艱巨的任務。但是，奇瑞人不希望銷量全是QQ，更不希望每臺3800元。

在產(chǎn)品銷售和服務方面，銷售公司的市場部現(xiàn)在已經(jīng)成為整個公司的核心部門。過去奇瑞集中精力和資金解決生產(chǎn)和自主品牌研發(fā)的問題。現(xiàn)在奇瑞主要把精力放在提高老產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務上。奇瑞也調(diào)整了庫存。到2005年5月底，奇瑞超過一個月的庫存不復存在，僅占月銷量的四分之一。奇瑞希望庫存保持在3000到4000輛，平均每輛車的庫存在1000輛左右。奇瑞與經(jīng)銷商之間建立了“看板(庫存)”管理，經(jīng)銷商建立的庫存要根據(jù)當?shù)厥袌鲂枨蟮淖兓粩嗾{(diào)整。奇瑞根據(jù)經(jīng)銷商的“看板”及時生產(chǎn)(JIT生產(chǎn))。目的是使企業(yè)在保持良好現(xiàn)金流的基礎上降低財務風險。

如何建立從R&D到生產(chǎn)銷售的市場化快速反應體系？這是奇瑞最大的挑戰(zhàn)。以銷售公司為龍頭，推動奇瑞建立以客戶為導向的管理流程；客戶關系管理也要建立在生產(chǎn)過程、產(chǎn)銷關系、質(zhì)量管理、產(chǎn)品開發(fā)等內(nèi)部價值鏈上。目前銷售公司采用訂單管理方式是最合適的方案，經(jīng)銷商的訂單必須嚴格執(zhí)行，以指導生產(chǎn)和采購計劃。

寫在最后:

2004年的汽車寒冬給了奇瑞嚴峻的考驗，但也給奇瑞帶來了新生。2005年，奇瑞打破“以產(chǎn)定銷”的潛規(guī)則，標志性產(chǎn)品QQ產(chǎn)量突破10萬臺，突破了小批量多品種的單品限制。接下來，奇瑞重點優(yōu)化銷售體系中的經(jīng)銷商團隊，提高單點銷售能力。就這樣，奇瑞以突破常規(guī)的方式和一體化生產(chǎn)的方式打破了市場的牢籠，實現(xiàn)了技術專家轉向全面營銷的時代。