長安汽車：標準和體系為企業“強筋健骨”

　　汽車業中有這樣一道算術題：“假設平均一輛汽車有一萬個零件，制造每個零件需要100個流程,那么每生產一輛汽車就需要100萬個流程。”對于大宗制造業的汽車行業來說，標準流程復制的重要性不言而喻。

　　“未來的競爭是標準與體系之間的競爭”，在自主品牌汽車發展中，本土車企業同樣也表達了相同的呼聲。自20世紀80年代進入汽車行業以來，長安汽車從年產幾萬輛到年產兩百萬輛，從立足重慶到進軍全球，企業整體規模日益延展。而通過提升體系競爭力，并將標準、體系在全球范圍內遠程投放，長安汽車則從內涵上為企業“強筋健骨”，尋求既優且久的發展。

　　完善標準、規范流程 提升長安汽車體系競爭力

　　從20多年前第一家肯德基餐廳進入中國開始，便迅速成為家喻戶曉的速食快餐品牌。無論是在發源地美國，還是在中國，人們都能感受它的“原汁原味”。在中國餐飲市場爭奪戰中，標準、體系的復制成為其“攻城掠地”的最大功臣。

　　作為大宗制造業的汽車產業同樣也是如此。國際汽車巨頭大眾、通用紛紛在中國建廠，無不是通過將經營數百年的品牌理念和標準體系，復制到市場廣泛的中國，使人們在千里之外也能感受到原有品牌的魅力。

　　2010年進入國內汽車第一陣營后，企業迎來了產能布局、科技研發以及品牌建設的快速成長的長安汽車，就深刻認識到了這一點。要面向未來，實現打造世界一流汽車企業的遠景，長安汽車就把建標準、樹流程作為企業發展的重心。通過標準的完善和流程的規范，提升長安汽車的體系競爭力。

　　2011年，以“品質、精細、銳意進取”為企業發展關鍵詞的長安汽車，不僅繼續緊抓精益生產和標準化工廠建設，還持續推進管理一體化和標準化。通過標準管理體系和流程的建設，長安汽車基本具備了一個國際化公司的管理基礎，建立了一流汽車企業的標準和體系。尤其在今年6月，長安汽車在南京長安開始實施一體化策略，用三個月時間建立了一套一體化管理標準模板。同樣的模式，長安汽車也將繼續在河北長安等國內各大基地中施行。在長安汽車內部，甚至有這樣一種說法：“所有中層領導干部，需要花費20%時間在熟悉和建立標準、流程上。”正是長安汽車國際化的發展需求，和進軍一流的偉大遠景，要求每一個員工擁有整體性的標準和流程的觀念。

　　大規模、可復制 打造長安汽車遠程投放能力

　　企業管理中曾經有這樣一種說法：“當企業只有10個人的時候，可以靈活調動、協調自由。但當企業人數增至100人、1000人的時候，企業經營管理就不能再去人為性的操控，而是需要用標準和流程管理。”尤其在汽車產業被作為國民經濟支柱的中國，企業要實現全球化、國際化發展，進軍世界一流水平，更需要具備大規模、可復制的標準和流程。

　　一流企業做標準，二流企業做品牌，三流企業做研發。在經濟全球化和一體化的背景下，這是經歷海內外眾多企業實踐驗證出來顛撲不破的道理。當然，擁有國際化、全球化視野的長安汽車，對于標準體系和流程的投放不僅限于國內。在長安汽車遍布全球的研發布局和基地布局中，來自于大本營的一套標準流程體系，都將復制到海內外的每一個角落。

　　從2003年開始，長安汽車在意大利都靈、日本橫濱、英國諾丁漢、美國底特律建立研發中心，與國內研發基地一起，組成了長安汽車“五國九地、各有側重”的研發格局。在基地建設上，長安汽車在海外先后建立了馬來西亞、美國、伊朗、埃及、烏克蘭、越南等6大海外產業基地。全球化發展的長安汽車，如何將標準體系復制到海外每一個基地。

　　堅持開放性思維、實現國際化發展的長安汽車，將標準體系“遠程投放”目光放在了更為廣闊的全球范圍之中。如長安人引以為豪的“CA-PDS”開發流程體系，共擁有3000多項流程規范和近5000項試驗評估標準，這為長安汽車全球化協同研發搭建了標準平臺。此外，長安汽車還將重慶總部的標準化作業工序拍攝成視頻，供全球范圍內各板塊參考。在全球范圍內，長安汽車實現各個方面標準和流程的“遠程投放”。

　　沒有管理品牌的規范標準和流程，即使擁有了清晰的品牌架構和體系，也難以發揮整合優勢。僅有研發團隊的持久投入也遠遠不夠，還必須打造一套用以管理產品開發資源的流程和規范標準。——長安汽車用標準和流程的復制，解答了國際知名汽車企業經久不衰的致勝秘決。在不斷苦練內功的同時，長安汽車將深耕細作“十二五”，在苦練內功中為未來發展奠定基礎。