多元方程式 破解長安CX20品質魔方

　　2007年7月，當陳勇就任長安CX20項目總監一職時，就被長安汽車主管研發的副總裁朱華榮比喻為“要爬一條珠穆朗瑪峰的路”。事實證明確是如此，從產品預研開始，CX20項目總經歷1萬多項市場調查，14道大的工作流程，32個月的開發周期，以及數百萬公里和高原、高溫、高寒的樣車道路試驗。用陳勇自己的感受來說：“每一個文件都需要到我這里來簽字，文件的數量都不是以百計，而是以千計了。”

　　長安汽車正是用這一連串的數字，演繹自主品牌的品質邏輯。在如今汽車的開發過程中，世界領先的技術固然是重要的，但體現在這些數字中堅持不懈的精神，同樣不容忽視。

　　一個目標：高品質

　　CX20是長安汽車在B3平臺上打造的一款高品質車型。2007年，長安汽車開始展開“雷霆行動”，對于自主品牌轎車發展提出了更高要求。在內部代號為CV的長安轎車產品系列中，為與當時在生產的長安悅翔區分開來，因此想開發出一款風格不同的新產品。這被長安汽車內部人士稱為CV-X。

　　“當時在中國還沒有跨界車的概念，因此CX20開發出跨界屬性在自主品牌中是領先的。”陳勇說，他原來在日本待過一段時間，比較傾向向日本人學習，所以對標的三款車都是日本車型。最終，CX20將目標鎖定在了鈴木的天語上。

　　日本汽車向來以品質、精密著稱，這也給了陳勇的開發團隊不小壓力。“當時我們給市場部的承諾就是高品質。”用他自己的話說，就是自主品牌總是在向前進步的，一定要讓消費者看到進步，看到希望。在CX20開發初期，比如說門非常難關，關門聲音很大，這些問題在開發團隊的公關下一一攻克了。“但是在造型的選擇上，我們還真正走了一段彎路。”

　　在2007年，長安汽車海外研發中心只有在意大利都靈的一家。“當時意大利研發中心的項目也是非常多，任務幾乎都排滿了。”在這一情況下，陳勇找到了日本的造型公司。因為在他的理解里，日本人對中國文化的理解力更強。

　　陳勇接連往日本跑了好幾趟，協調造型開發的各項工作。2008年9月，項目組關于造型給董事長徐留平進行了匯報。匯報會中，對于造型的意見鮮明地分為兩派，觀點非常對立。一時間，眾辭不一，難以定斷。

　　在造型回顧的三個月里

　　一封來自于汽研院日本老專家土木優的郵件，徹底否掉了CX20最初的造型方案。項目組把這位專家請來，在他的解釋下，原來是保險杠做高了，風阻系數也不過關。在他的勸說下，徐留平董事長堅定了要對造型進行重新審視的決心。時值2008年長安汽車日本研發中心成立，汽車工程研究院的領導對項目組定下命令：“要整合國內外的資源進行造型的開發。”

　　“當時內飾的創意幾乎是全變了，公司給的要求是外觀修改由國內做好，內飾交給日本和意大利研發中心。”當時正是在2009年春節之前，整個項目組加班加點。從意大利和日本畫過來的創意圖就共有20幾幅，國內的創意圖也有20幾幅。外觀改動最大的是在保險杠和引擎上。在陳勇的要求下，當時項目組的每個造型方案都必須形成書面文件。“打印出來都是一摞一摞的，數以千計了，這還算比較正常的。”

　　CX20從2007年7月立項，到2010年11月份上市，用了大概40個月時間，其中造型回顧耽誤了整整3個月。每當想到這里，陳勇既覺得苦澀又覺得甜蜜。“公司催這個項目催的很緊，我們也是從開發部門起加快速度。”過程是曲折的，前景是光明的。CX20在JOB1后經過檢測，車身質量(CAI)達到長安汽車有史以來最高水平，第一輪樣車合格率78%，遠遠高于自主品牌行業的40%。用陳勇自已的話說：“車一出來，心就放下去了。”

　　國際大師領銜開發團隊

　　“其實當接手這個團隊時，我自己可能心里就沒底。”陳勇介紹，因為自己的專業主要是底盤，專業面太窄。而在這個團隊中，總師工作才幾年，副總師甚至才3年。面對這一情況，陳勇有兩方面的看法。

　　年輕人組成的團隊，一方面是經驗不足，需要花費大量的時間在工作的溝通和協調上，而不能很快地進入工作狀態。但另一方面，團隊年輕，才能接受更新的東西。陳勇談到，當時他就經常給這些年輕人設置高目標，他們都很感興趣，而且干勁十足。

　　在長安汽車“帶隊伍”文化下，一群年輕人的團隊，有經驗老道的專家來帶領他們。在CX20第一輪出來之后，項目組請來了之前在造型上提意見的日本專家土木優。老專家喜歡對標，做什么方案都喜歡到車間、到實地去考察，而不是坐在電腦面前。于是，土木優帶著這群年青人，經常深入到各個車間去。這個隊伍的水平，也經歷了飛速成長。

　　汪國真的一首詩，很適合送給長安CX20的開發團隊：“沒有比腳更長的路，沒有比人更高的山。”在爬珠穆朗瑪峰的這段路征中，陳勇的開發團隊一步一個腳印地走了這一段路。