一汽大眾營銷變革 整形以后推出速騰

    大眾汽車在中國的市場占有率曾一度大幅下滑，贏利能力遭受瓶頸。但在今年第一季度結束后，這家德國汽車制造商在中國市場上表現出色。大眾在中國的兩家合資公司——上海大眾和一汽彰顯復興之勢。

　　兩家合資企業(yè)在今年第一季度的銷量總量同比增長了近40%。大眾汽車集團中國總裁兼CEO范安德博士稱，這一業(yè)績是大眾與合資伙伴通力合作的成果，也是大眾重組中國業(yè)務、引進更多車型的奧林匹克計劃得到良好貫徹和實施的成效顯現。

    他們在以越來越快的速度拿出更多能夠適合中國市場的車。他們重組后的銷售網絡正在全面為以消費者為導向。

　  演出開始了。冰山如蓮花般開放、倒塌，蓄勢待發(fā)的速騰虎視眈眈地出現在上海汽車會展中心。2006年4月9日晚間，一汽-大眾汽車公司對媒體正式發(fā)布這款被寄予復興厚望的新車。實力派歌手許巍當場演唱《你》為此推波助瀾，其中一句歌詞——“剎那之間，時間因你轉變，有一種力量充滿心間”——動人心魄。

    　這是安鐵成和蘇偉銘的演出。一汽-大眾能否駛出最近一兩年來的低迷，現在就靠這兩位今年年初剛剛上任的正副司機的表現。安鐵成司職總經理，蘇偉銘擔綱銷售公司總經理。但是他們有力量在剎那之間改變這家老牌合資汽車公司窘迫的局面嗎？

　　一汽-大眾2003年、2004年連續(xù)兩年產銷突破30萬輛，2003年7月15日甚至開始興建第二工廠。業(yè)內普遍認為，2003年的銷售數字同當時中國汽車市場的井噴行情不無關系，屬于水漲船高。2004年整體行情回落，一汽-大眾的整體銷售數字僅比前年高出2000輛，也屬情有可原。但是2005年，它的銷售成績單只有27.7萬輛，以往的盈利大戶一下子跌入虧損的行列。

　　一汽集團副總經理秦煥明，這位一汽-大眾前任總經理對《新汽車》表示，一汽-大眾的管理體系當初是按照產銷15萬輛進行設計，現在當產銷突破30萬輛的時候，這個體系已經變形，“用這種變形的體系應對今日的中國汽車市場，不能不令人擔憂”。

　　蘇偉銘對此也感同身受。他說：“你負責10萬臺車，早上到辦公室可以先喝一杯咖啡，然后開始想哪里有問題，再來解決這個問題。而你負責30萬臺，你必須以分秒計算。你必須計算每一個月有多少個小時能夠睡覺，要花多少個小時在飛機上面，要花多少時間吃飯。八點開始開會，八點零五分都不行，必須要有這種非常嚴謹的警惕性。”

　　秦煥明2003年啟動“面向未來流程”，但是這種改革未能涉及到問題本質。業(yè)內人士認為，改革啟動之初，公司形勢大好，不可能對深層矛盾有清醒認識；而對于降價和車型選擇這些需要當機立斷的問題，大眾汽車方面當時的中國政策無疑呆板木訥，而秦煥明和他的搭檔原一汽-大眾銷售公司總經理李武都屬于一汽集團派出的干部，很難迅速推動這些問題的解決；也因此，秦李搭配共進共退，即使秦煥明有意起用新的銷售搭檔，也根本無能為力。

　　形勢比人強。當一汽-大眾步入困境之際，解決方案水到渠成�？偨浝碛梢黄�集團派出，銷售公司總經理來自大眾集團中國。如此搭配，在經營不利情況下或可不必等到4年一屆的任期結束便可靈活調整部分領導班子，同時能夠方便同大眾集團中國的溝通。鑒于一汽集團掌握合資公司60%的股權，蘇偉銘表面上由一汽集團委派。

　　沉默兩個多月后，蘇偉銘拉開了公司營銷體系變革的序幕。跟著的好消息是，這家公司一季度銷售增長44%，同整個轎車汽車市場的增幅保持了一致，止住了往年下滑的頹勢。一汽-大眾今年的目標銷量為27.6萬輛，但是蘇偉銘頗具信心地對《新汽車》表示：“我認為今年我們銷售肯定能夠突破30萬臺�！�

　　快

　　1966年出生的新加坡人蘇偉銘，在業(yè)內以降價果斷且營銷組合戰(zhàn)術運用純熟而著稱。2004年，他被大眾集團中國從戴姆勒-克萊斯勒(中國)投資有限公司挖來做副總裁。進入一汽-大眾后，他帶著20多名顧問對公司進行了全面大調查，隨即在3月初推出被稱為“提速行動”的營銷變革。

　　蘇偉銘的辦法是引入在國際上普遍采用的銷售大區(qū)概念，廢除以行政區(qū)域為銷售分區(qū)的營銷架構。以往全國的9個行政銷售分區(qū)，自2006年3月8日起，被分成包括京津、魯冀、華北、華中、華南在內的5個戰(zhàn)略業(yè)務單元(SBU)和一個因銷量較小而由公司總部統(tǒng)管的區(qū)域。

　　所謂SBU，就是對銷售區(qū)域的職責進行了重新劃分、細分，它集銷售管理、市場推廣、售后服務、財務控制、培訓支持幾方面功能于一身，而以往的大區(qū)首席執(zhí)行經理之前只負責銷售指標。SBU的地位在新的管理架構中得到了提升，成為一個虛擬的成本中心和利潤中心，其負責人則上升到了總監(jiān)級別。

　　SBU的功能就是各區(qū)能夠根據實際靈活應對市場，并對經銷商提出了新的要求。

　　蘇偉銘接受《新汽車》專訪時解釋說，以往要做一個捷達的活動，就會是在全國同時做一個捷達的活動。現在的情況是，這個SBU在做捷達活動，那個SBU可能在做速騰活動。他說：“總部在長春所扮演的是支持的角色，而不是我們是總部，必須要聽我們的�！�

　　作為此次變革的配套，蘇偉銘同時對上市即將一年銷售不暢的商務用車開迪設立了專門的直營直銷的銷售中心，由廠家派駐專職銷售管理人員。

　　在速騰上市第二天，一汽-大眾開迪華東銷售中心在杭州正式開業(yè)。

　　盡管此種改革對于其他汽車銷售公司來說并不稀奇，對于一汽-大眾經銷商來說，要轉變觀念還有一定困難。此次推出速騰，蘇偉銘要求凡是沒有市場經理的經銷商，不能夠銷售速騰。結果一汽-大眾總共353家經銷商，只有280家獲得了經銷資格。蘇偉銘說：“很多經銷商認為自己的市場經理實際上就是他的老總，這是不對的，必須要改。但是你要把一個人的理念轉變是非常大的一件事情。”

　　營銷變革要真正實現，關鍵在于怎么執(zhí)行。他挑選一汽-大眾最好的銷售人員進入SBU的管理層，然后找專業(yè)培訓公司組成25人的隊伍對SBU的成員進行培訓。

　　根據變革設計，SBU管理經銷商分成幾個小組進行，每個小組管理的經銷商不能超過10家。每個小組成員必須是3人，其中有一個是隊長。他們吃住一起，分別解決經銷商不同的問題。蘇說：“你一個人能夠解決經銷商每一個地方的問題嗎？不可能。”

　　蘇偉銘現在迫切希望迅速將此事做成。他強調每做一件事情要快，不能考慮太多，如果考慮太多的話，就很難做成。“以前審批一個東西，18個人要簽名，不行，我們現在審批，必須三個小時弄好。”他說。

　　改革會觸及各個方面利益和流程的調整。推行之初，很多經銷商都在觀望，在判斷到底是真改還是虛改。蘇偉銘表示，如果沒有問題沒有阻力絕對不是改組，也不可能是改組。 但是他說：“我覺得一汽—大眾的同事里面，實際上有很多在很長的時間里面都有這個意愿要去改組�！�

　　成本

　　蘇偉銘在對外公布營銷變革的同時，對一汽-大眾旗下的捷達、高爾夫、寶來全線車型價格大幅下調，并規(guī)定經銷商的零售價格，全國統(tǒng)一。

　　剛性價格的有效性還有待時間檢驗，畢竟經銷商可以在價格不變的情況下通過贈送各種東西來變相降低價格，但是汽車本身的出廠價格的直接降低卻是最根本的，而這有賴于各種成本的降低。

　　眾所周知，一汽—大眾的很多零部件都是從歐元區(qū)進口過來的，而由于歐元與人民幣的匯率不斷上升，原材料價格一路飆升，一汽-大眾面臨著巨大的成本壓力。而以往由于公司產品銷售正處于上升期，當時秦煥明總經理提出了“成本是第一信號”的管理思想，但是并未真正成為行動。

　　2004年，一汽-大眾出現產品積壓并進行歷史性的降價。秦煥鳴訴苦說：“再降下去，我們就剩背心和褲衩了�！�2005年，經歷了兩輪主流產品的價格戰(zhàn)，在市場萎靡的形勢壓迫下，德國大眾放開了合資公司的國產化緊箍咒，一汽-大眾開始了瘋狂“國產化”行動。這給予了蘇偉銘如今的價格戰(zhàn)以極大的支持。

　　所謂瘋狂國產化是指全公司上下不遺余力地進行外購零部件及外購工裝、模具、設備的國產化工作。通過提高國產化的廣度、深度、速度來降低采購成本。公司將所有的國產化零部件按照降成本額度從高向低排序，從中確定價值較大的34個項目，來實現降成本目標的最大化。

　　除了盡量將CKD零件實現本地化生產外，對于已經供貨的國產化零件，特別是談判時降價困難的零件，通過全球采購，引入新的配套廠參與競爭，使得已有供貨廠商進一步挖掘潛力，達到降低成本的目的。

　　為了將CKD進口零件盡快的轉化成本地化的合格零件，公司采購部國產化促進科改變了原來的“送樣——OTS認可(產品部和德方的共同認可)——批量認可——減貨”的工作流程，利用減貨的周期進行批量認可，形成了“送樣——OTS認可——風險減貨”的新工作流程，僅減貨時間提前，就可使每個零件的國產化周期縮短了三五個月。

　　打破大眾集團固有的流程工作，具體實施起來十分困難。以嚴謹、刻板著稱的德國人不肯輕易地作出改變。比如發(fā)動機缸蓋的本地化。為了拿出詳實的缸蓋硬度數據，公司相關部門來到一汽鑄造公司有色鑄造廠的生產現場，每生產出一個缸蓋，就檢測一次，直到記錄出100個缸蓋硬度數據。德籍員工為此在沒有全面完成認可的情況下，就下達了減貨通知，原計劃2005年12月裝車的國產化件9月就裝到了車上。

　　降成本的85%的份額在控制材料成本上。寶來的安全氣囊供貨價是110歐元，而捷達的安全氣囊國際采購價只有40多歐元，經仔細比較分析，兩者幾乎可以通用，可是價格上相差懸殊，材料成本控制科提出寶來的安全氣囊進行國際采購的建議。

　　2005年以來，無論是國產化發(fā)包速度，還是國產化認可速度，一汽—大眾都比過去有了明顯提高。據稱，2002年一汽-大眾降成本8億元，2003年降了18億元，2004年38億元。而2005年前10個月，捷達的單車成本就下降了1306元人民幣。新任總經理安鐵成在成本控制方面由此獲得了良好基礎。

　　產品

　　在速騰上海的上市大會上，主辦方將一輛開迪裝扮成記者的工作用車以吸引更多的眼球。這款2005年4月多功能商務車的問世，令一汽-大眾飽受嘲笑。

　　這款外觀樸素性能強勁卻少人問津的產品，令人質疑大眾汽車已經難以向它的合資公司提供足以同競爭對手比拼的有力產品。

　　為此，一汽-大眾加緊了新產品投放市場的進度。2005年下半年，秦煥明對新產品開發(fā)項目組提出了“6×11”的工作模式，即每周工作六天，每天工作11小時，以確保新產品開發(fā)進度。當時正準備投放的新產品即是如今風頭正勁的速騰。

　　速騰2005年初在洛杉磯車展首次亮相，年中在北美率先上市，2006年4月在中國上市。內部人士稱，要是按照以往的節(jié)奏，這個過程可能會放慢，但已經時不我待了。

　　在美國，速騰售價比同排量的豐田凱美瑞高174美元，比本田雅閣高472美元，而比天籟則便宜197美元，比馬自達6便宜592美元。一汽-大眾將速騰定位為德系高性能中高級轎車。速騰的定價證明了這一點。速騰1.8T款售價為19.78萬～21.68萬元，2.0L款售價為17.38萬～19.28萬元。

　　在公司內部，速騰被定位為高于寶來，低于即將推出的帕薩特B6的一款轎車。寶來3月初的降價即是一汽-大眾為速騰讓路之舉。

　　據透露，為了避開與馬自達3的正面交鋒，以免拉低自己的級別，速騰的上市比原計劃推遲了半個月，因為蘇偉銘將速騰的競爭對手瞄準為馬自達6。

　　在速騰正式上市之后，全新寶來GP預計今年6月份上市。新寶來GP最大的變化將在外觀，也將會采用標志大眾品牌血統(tǒng)的V字型前臉，并在配置上有一些變化，發(fā)動機將主打1.6L和1.8L兩種排量，而1.8T的排量將不再生產，以給新車速騰讓路。

　　而寶來GP最出人意料之處，是將推出寶來的第一款兩廂版車型。德國原產的寶來并沒有兩廂版，因而這款即將推出的寶來GP兩廂版將完全是一汽-大眾依靠自己的研發(fā)實力全新打造的一款只針對中國市場的新車。

　　一汽-大眾目前看好兩廂車市場，而市場上暢銷的兩廂車型多是10萬元上下的車型如飛度、騏達等。由于公司生產的高爾夫國產化率較低，成本一直居高不下，價格很難再降，而寶來國產化率已達到很高水平，如此就有能力把寶來兩廂車的價格定在低于高爾夫的水平。

　　據一汽集團人士透露，中外雙方正在全力打造一款如今捷達這個價位的新款捷達產品。由此，一汽-大眾的產品線將有一個從低到高完整的布局——捷達、高爾夫、寶來、速騰、B6、奧迪——并且產品的競爭力足夠強勁。蘇偉銘不無自夸地表示：“在中國有哪個產品有這樣一個產品戰(zhàn)略，我估計還沒有幾家有這樣的戰(zhàn)略。”