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除了這些東風和日產還公布了他們對新合資公司業績的期望。新“東風汽車”2006年的年銷售目標為55萬臺，其中的33萬臺為商用車。其它的22萬臺將為乘用車，包括小型和中型的經濟型、家用型和豪華型轎車以及多用途車(MPV)。而在未來的十年內“東風汽車”產能將達到90萬臺，使其在中國汽車工業全球化和市場發展的過程中扮演重要角色。
合作的背后
在合作協議簽署僅僅十天前，日本媒體報道日產和東風的合作項目由于雙方在資產評估和國家政策限制等問題上碰到了難點，所以簽約至少要推遲一年以上。一石激起千層浪，原本就倍受關注的“東風金三角計劃”再一次成為媒體關注的焦點，很多媒體紛紛預言，東風日產將無法順利走到一起。但預言者們顯然忽視了一個最大的焦點問題，就是東風和日產之間有著強烈的相互需求關系。目前東風集團在利潤率、回報率方面等方面仍然弱于一汽和上汽集團，今年上半年，集團業績大幅增長主要由重型貨車熱銷帶動，但單一產品無法支持公司的長遠競爭力。所以東風需要在乘用車業務上創造突破機會，而在具有長期巨大需求潛力的轎車業務上，神龍公司(東風與標致雪鐵龍的合資公司)目前的表現并不出眾，風神公司(與臺灣裕隆的合資公司)規模較小，因此，日產的加入將會大大改善東風乘用車發展不振的狀況。
戈恩和它的日產汽車也需要東風。從1991年起，日產連續虧損7年，到1999年背負的債務高達21000億日元，市場份額也由6.6%下降到不足5%。危急關頭，雷諾出資49億美元，購得了日產36.8%的股份，成為它的第一大股東，獲得了經營管理權。同年，“傳奇人物”卡洛斯·戈恩被委派到新日產公司擔任總裁兼首席執行官。
戈恩的管理天才很快得以再次證明。僅僅在改革第二年，即2000-2001年度，日產就回歸贏利之路，實現利潤27億美元。戈恩成功地“復活”了日產。2002年5月9日，日產汽車在日本東京總部召開了一個非同尋常的新聞發布會，宣布日產汽車的“復興計劃”提前一年完成任務，并將立即實施新的“日產180計劃”。
這個計劃的主要內容就是在未來3年內，日產汽車全球銷量要比2001年增加轎車100萬輛，營業利潤率要達到8%，汽車事業凈債務為0。因此，盡管有著這樣那樣的問題困擾，中國汽車市場的巨大消費潛力使得日產沒有選擇。戈恩在新聞發布會上說：“中國的汽車市場亦在日產的‘180計劃’之中，它將為這100萬輛銷售數字中貢獻8萬輛的市場。”
有了這樣的需要，沒有誰還能夠阻止東風和日產的聯姻。
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