原創  汽車跨國公司在華戰略：重組業務 整合銷售

　　“跨國公司整合在華銷售渠道已成為一種趨勢，只是馬自達目前干得最張揚�！弊罱硺I內人士就一汽馬自達銷售公司成立一事對記者發表評論。

　　據分析，“整合”是目前跨國公司在華戰略的重要特征，一般分兩個步驟進行：先“導演”自己的幾個合作伙伴之間的重組，為下一步鋪平道路；然后適時地整合銷售渠道。雖然各家進展程度和速度不同，但“全都有這個想法”。

　　主導重組為整合銷售網絡打下基礎

　　談及這兩步“整合”法，有人將第一步稱為“重組加法”：“整合”就像是一種特殊的加法運算，跨國公司把自己的合作伙伴逐個合并，進行“1+1”或“1+1+1”的運算，但運算的結果卻永遠是“＝1”。

　　從一汽先重組了與豐田有關系的天汽和川旅，隨后與豐田全面合作，到上海通用重組金杯通用、東風日產控股鄭州日產、長安福特重組江鈴、一汽與海馬重組，短時間內密集而相似的故事演繹，讓人不得不將其歸納為一種“風氣”。

　　不管跨國公司是否承認自己是重組的幕后導演，事實已經鮮活地擺在這里。盡管很多人認為跨國公司推動重組是為了騰出寶貴的合作名額，以便再聯手他人擴大“地盤”，但也有分析人士指出，跨國公司主導企業重組的另外一個目的是為整合銷售網絡打基礎。

　　北京航空航天大學汽車工程系教授徐向陽認為，跨國公司整合銷售渠道后將獲取巨大的利潤，在2005年，跨國公司將更大膽地使用這種手段。

　　追逐“沒有最多，只有更多”的利潤，是跨國公司來到中國市場的惟一目的。因此，他們做第二步“整合”，即“銷售渠道整合加法”的必然結果是要把收益運算成“1+1＞2”。

　　都想在銷售渠道上做文章

　　直接宣布整合所有銷售渠道的，馬自達是第一家�！皠e人不是不想徹底整合，而是沒有馬自達這么好的機會。”有人分析說。國家信息中心經濟咨詢中心高級經濟師徐長明贊成這一看法：“外方只有在合作伙伴一強一弱的情況下才能進行整合，而像大眾的兩個伙伴一汽和上汽都比較強大，就不好整合。”

　　一位不愿意透露姓名的業內人士指出：“整合銷售網絡的根本障礙在于地方利益，大眾難于整合南北銷售網絡就在于此。而在馬自達這件事上，一汽強，海馬弱，長安那邊不僅沒反應過來，還跟福特有關系，所以能整合成功�！�

　　想要完成這個“加法”的跨國公司太多了，包括做了一半的豐田。廣州豐田佳美雖然還未下線，豐田汽車副社長白水宏典就態度曖昧地表示：“至于廣州豐田的銷售渠道是否將與一汽豐田整合，將由中方合作伙伴及中國政府的相關法規政策而定�！钡�廣汽集團董事長張房友卻堅決反對：“廣州豐田不會使用一汽豐田的銷售渠道。”而對于日產來說，在東風有限成立之后，就已經整合了一部分經銷網絡，共同銷售東風有限和鄭州日產的產品。

　　相對于早來的跨國公司還要做“加法”的麻煩，晚來的跨國公司干脆就先掌握了對銷售渠道的控制權。華晨寶馬在國內挑選的第一批國產寶馬經銷商，幾乎全是從德國寶馬原來的銷售服務體系中派生出來的。

　　整合銷售渠道對跨國公司益處多

　　日產總裁卡洛斯.戈恩認為，外國汽車廠商提供產品以及專門技術，而中國合作伙伴除了提供低成本勞動力和銷售渠道外，對實際經營和管理的貢獻幾乎為零。這句話雖然刺耳，卻從另一面證明，至少過去中方是掌握著銷售渠道的。

　　每個合作伙伴都提供一套自己的銷售渠道，而進口車又要單建銷售渠道，“數網并存”一直是令跨國公司頭疼的事，也是抱怨最多的事。這種模式造成跨國公司“投入大、效率低”，增加了外商的決策難度和經營風險，但也因此保護了本土市場。

　　而且，同一品牌的產品分散銷售，也使跨國公司掌控銷售網絡的難度增加了。

　　整合銷售渠道首先使跨國公司受益的就是降低銷售成本、提高銷售效率�！霸诎l達國家都是統一品牌銷售的，銷售渠道需要‘整合’是中國市場特有的�！�福特中國的公關經理姚雨談到他對馬自達整合銷售渠道的看法時這樣說。

　　社會科學院工業經濟所工業發展室主任趙英證實了這一點：“德國大眾在日本的銷售也是專賣店形式，豐田在美國也一樣，從經營效率上來講，統一品牌銷售是正確的選擇，這是市場的要求�！� 徐長明進一步解釋說：“跨國公司至少從兩方面受益：降低成本、樹立品牌形象。原來有兩個銷售渠道，就要有兩套人馬，物流、管理的成本都高�！�

　　整合之后以品牌專賣店的形式出現，自然就提高了跨國公司在選擇經銷商及控制經銷商數量上的話語權，控制了經銷商就等于控制了市場，這個道理顯而易見。

　　徐向陽更深刻地指出，跨國公司獲得的好處還不止于此：“一汽和馬自達合資的銷售公司一共才投了1億元資金，馬自達僅出了25%。而銷售渠道卻是民族資本經歷那么多年、投入那么大力量建設起來的，現在他這么低的成本輕而易舉就拿去了，他付出的代價太小了，這對民族企業來說很不公平�！�

　　第三個好處自然是通過上面兩個“好處”所達到的最終目的，就是在銷售方面獲取最大利潤。徐長明認為：“誰整合渠道就對誰好處大，如果能以中方為主導，那么中方的利潤就更多。比如一汽要是足夠強大，可以建一汽品牌專賣，無論馬自達還是大眾的車就都放在里面賣。”

　　東風柳汽銷售公司副總周諸虎說：“在國外，制造業的作用正在下降，其社會價值相對更高；而更大的利潤空間則在后續的價值鏈延伸后帶來的利潤。”資料顯示，在目前國際上比較普遍的汽車利潤構成中，50%以上利潤在銷售和售后服務中產生。建立了品牌專賣后，深入售后服務市場的可能就越來越大，這塊大蛋糕早讓跨國公司流口水了。而由于中方不掌握品牌，所以徐向陽說：“雖然有50%以上的股份，卻不可能獲得50%以上的利潤�！�

　　這個“加法”運算的另一個結果，就是使跨國公司輕易獲得了其進口車在國內的銷售渠道�？鐕究梢酝ㄟ^選擇其國產車經銷商為授權代理的辦法實現，使銷售網絡在實質上合并。“一汽豐田的專賣店中已經有進口車在賣了，難道別家的銷售渠道合并后不會直接賣進口車嗎？”徐向陽說。當進口車的銷售成本降低時，其銷量也會顯著提高，迅速搶占市場份額，對國內車市構成不小的威脅。

　　這則運算對跨國公司來說，絕對是1加1遠遠大于2。

　　跨國公司又抓住中國伙伴腳脖子

　　“產業政策是鼓勵重組的�！�福特中國的姚雨說。經過第一步“加法”運算，達到了治理行業散、亂、差的局面，這無疑是件好事。如果說政府有意借助外力推動整合，那么現在汽車行業應該已經從中得到了益處。

　　徐長明認為：“外方也只有在合作伙伴一強一弱的情況下才能整合�！蹦敲�，除了跨國公司外，從“加法”中直接受益的就是其“運算伙伴”了。拿現成的車型，在銷售公司中也有不小的份額，哪怕是跨國公司占主導，“高級打工仔”眼前也收獲頗豐。

　　但徐向陽指出，研發是汽車工業的上端，制造是中端，銷售是末端�？鐕局鲗髽I重組說明“上端”已牢牢地掌握在人家手里，整合銷售網絡則說明跨國公司把利潤最大的“末端”也掌握住了。如果中方手里只剩下了制造，那不就變成“貼牌加工廠”了嗎？有人比喻說，在開發層面，我們已經被跨國公司掐住了脖子，現在在銷售層面又被人家抓住了腳脖子。

　　安邦咨詢公司的分析師賀軍說：“銷售渠道對企業來說非常重要，當人家技術、品牌、銷售都有了的時候，隨時都可以把我們拋棄。