評論：“七年之癢”考驗中國汽車合資公司

　　東風(fēng)與日產(chǎn)合資話語權(quán)從爭論到和諧引出的話題：“七年之癢”考驗中國汽車合資公司

　　后合資時代，汽車公司之間的競爭已經(jīng)納入到全球化競爭格局中。“博弈會導(dǎo)致公司內(nèi)耗，而和諧發(fā)展才能尋找到合資公司之間共同的利益方向。”汽車專家說

　　“艱苦的時候可以齊心協(xié)力，但一旦略有成績就開始爭權(quán)奪利。”東風(fēng)悅達(dá)起亞一位高層的話語，正是當(dāng)前此起彼伏的合資公司控制權(quán)斗爭的真實寫照。

　　中國汽車產(chǎn)業(yè)在度過了高速增長、高利潤的蜜月期后，合資各方迎來了婚姻的“七年之癢”，從前就隱伏的矛盾突然變得不可容忍。

　　業(yè)內(nèi)人士指出，“利益回歸合資公司”才是在目前這種50：50的股比制度安排前提下最優(yōu)的合作模式。

　　后汽車合資時代的尷尬

　　東風(fēng)汽車公司副總經(jīng)理周文杰在日前舉行的“汽車合資企業(yè)和諧發(fā)展研討會”上的開場發(fā)言意味深長：當(dāng)前，各個合資公司越來越明顯地表現(xiàn)出兩種情形：一是合資不合心，有的不切實際地追求單方控制，有的只是接受合作方的產(chǎn)品、技術(shù)，而無意于進(jìn)一步創(chuàng)新和變革；另一種是從合資到合心，進(jìn)而和諧共贏。

　　周文杰預(yù)言：鑒于當(dāng)前產(chǎn)能過剩、開工率過低、毛利走低的現(xiàn)實，汽車產(chǎn)業(yè)洗牌不可避免。周文杰認(rèn)為，在這個“后合資時代”，需要的是組合優(yōu)勢。否則，水土不服和缺乏國際化戰(zhàn)略都將使合資公司陷入困境。

　　這是上海汽車工業(yè)集團(tuán)總公司總裁胡茂元和東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司副總經(jīng)理任勇都倍加推崇的一個故事：故事里，上帝對牧師說：“我?guī)�你去看看天堂和地獄。”第一個房間，一群人圍著一口大鍋吃肉，但每個人都拿著一把長勺，無法吃到自己的嘴里，大家都忍著饑餓，日子過得很辛苦。另一個房間，同樣的鍋子和勺子，雖然夠不著，但大家互相地喂對方，人人都過得很快樂。這就是地獄與天堂。

　　事實上，由于合資各方此起彼伏的權(quán)利斗爭已經(jīng)使得部分汽車公司深陷死亡的邊緣。《經(jīng)濟(jì)日報》副總編輯丁士表示，發(fā)生這些形形色色博弈事件的背后，是中國汽車工業(yè)特殊的股權(quán)制度安排，“中國合資企業(yè)50：50的特殊股權(quán)制度，決定了企業(yè)融合的難度。”

　　“50：50相互制衡式的控制制度，人為降低了效率。同一件事需要在不同的會議上向不同的人解釋，外部的市場競爭激烈，好不容易達(dá)成共識的提案，批準(zhǔn)時已經(jīng)錯過時機(jī)。”作為合資公司的執(zhí)行者，任勇認(rèn)為，中國汽車合資公司如何在特殊的合資體制下達(dá)成和諧，直接關(guān)系到公司在外部激烈競爭環(huán)境中的未來。

　　東風(fēng)系的不同現(xiàn)象

　　迅速融合和面臨割裂的兩個典型例子同樣都出現(xiàn)在東風(fēng)旗下的合資公司。

　　回憶東風(fēng)和日產(chǎn)之間那段痛苦的磨合期，任勇說：“2004年我們遭遇到冬天，我們第一次離開了自己的目標(biāo)，也離開了前十名，這又反過來進(jìn)一步危及雙方信賴和信任關(guān)系的建立。”

　　任勇將沖突的根源歸結(jié)為文化的差異：“日產(chǎn)擁有一套非常嚴(yán)格的體系化流程和制度，通過周密的計劃確定目標(biāo)，依靠嚴(yán)格和一絲不茍的執(zhí)行最終實現(xiàn)目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)的是計劃的周密和流程的控制。風(fēng)神公司的特點是創(chuàng)新、快速、靈活，強(qiáng)調(diào)速度和創(chuàng)新。結(jié)果是一直處在市場經(jīng)濟(jì)下的日方在強(qiáng)調(diào)計劃，而長時期在計劃經(jīng)濟(jì)下的中方卻在強(qiáng)調(diào)市場。”

　　2005年1月，對東風(fēng)日產(chǎn)具有轉(zhuǎn)折意義的東莞會議召開，中日雙方全部的高管層達(dá)成了一致。東風(fēng)日產(chǎn)經(jīng)歷了各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、流程乃至體制變革的創(chuàng)新，而這一切，都以企業(yè)文化的重塑為基礎(chǔ)。

　　東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司成立僅僅兩年時間，在中國汽車行業(yè)整體效益下滑的情況下，實現(xiàn)了160%的年增長率。連向來保守的東風(fēng)日產(chǎn)有限公司總裁中村克己也毫不掩飾地將此歸結(jié)為中日企業(yè)文化的完美融合。

　　同樣，撕破臉皮爭奪合資公司話語權(quán)的案例也發(fā)生在東風(fēng)旗下的東風(fēng)悅達(dá)起亞。今年6月初,東風(fēng)悅達(dá)起亞韓方總經(jīng)理李炯根接受少數(shù)媒體專訪，首次曝出三方不和的內(nèi)幕。此后，6月中旬，悅達(dá)集團(tuán)董事長胡友林接受媒體采訪坦言，東風(fēng)的存在使得合資公司矛盾重重。至此，三方矛盾暴露于天下。從去年的新車上市博弈定價權(quán)，到今年股權(quán)爭奪控制權(quán)，各方爭權(quán)奪利已成不爭事實。

　　內(nèi)訌影響了發(fā)展勢頭良好的東風(fēng)悅達(dá)起亞的經(jīng)營業(yè)績。去年東風(fēng)悅達(dá)起亞已經(jīng)出現(xiàn)近1億元的虧損，而《第一財經(jīng)日報》從東風(fēng)悅達(dá)起亞汽車公司獲得的內(nèi)部財務(wù)統(tǒng)計顯示，今年上半年這家汽車生產(chǎn)公司的虧損額在9000萬元左右，前8個月的虧損已經(jīng)超過1億元。

　　尋找和諧之道

　　東風(fēng)悅達(dá)起亞只是眾多合資公司各方矛盾的一個縮影。在東風(fēng)本田，中方負(fù)責(zé)人劉裕和與日方總經(jīng)理尾崎滿之間“不相往來”，在公司內(nèi)部幾乎已經(jīng)是一個公開的秘密；同樣，在被人們稱為合資典范的上海通用以及長安福特內(nèi)部的博弈也一直隱藏在平靜和諧的外部局面之下。

　　“去年我常常被記者問到，東風(fēng)日產(chǎn)到底是中方說了算還是日方說了算，我想對這個問題，不管是哪一個答案，都說明這個企業(yè)不可能優(yōu)秀。”任勇指出，合資就是將大家的優(yōu)勢集中在一起。只有建立共同的價值觀和凝聚力，創(chuàng)造共識文化，才能深入解決問題。

　　東風(fēng)悅達(dá)起亞中方負(fù)責(zé)人李春榮也總結(jié)：合資利益是合作雙方的最高利益。

　　不過，也有專家認(rèn)為，尋找合資公司之間的和諧點也需要特定的因素推動。“但是只要不同的利益方存在，就會有博弈發(fā)生。如果不是東風(fēng)日產(chǎn)去年深陷‘牢籠’，中外雙方之間也不會拿出‘置于死地而后生’的整合勇氣。”與會的一家合資公司副總意味深長地表示。

　　東風(fēng)汽車有限公司總裁中村克己對尋找合資公司之間的和諧之道更有自己的體會，記者注意到，他在本屆研討會的最后總結(jié)發(fā)言中并沒有使用一貫運(yùn)用的母語日語演講，而是用并不流利的英語來完成長達(dá)近8分鐘的發(fā)言。中村克己的這種煞費苦心的安排體現(xiàn)了他的用心良苦，他要淡化日本文化要素的概念，而把合資公司放在一個全球性的背景下來進(jìn)行。

　　中村克己說，由于合資公司是50：50股比基礎(chǔ)，所以在整合開始階段不可避免地遭遇了整合危機(jī)，暫時的妥協(xié)也不能掩蓋隨時有可能爆發(fā)的矛盾。“為了解決這些問題，我認(rèn)為我們需要樹立共同的愿景、目標(biāo)和清晰的管理理念。”

　　參與過東風(fēng)日產(chǎn)案例研究的人力資源問題專家彭劍鋒指出，一個合資企業(yè)要能夠融合，首先是公司高層有沒有這個氣魄，因為很多合資企業(yè)之所以達(dá)不成共識，原因是雙方站在各自的背景下去思考問題，不能坐在一起共同地看到企業(yè)最基本的問題。在這些最基本的問題上不能達(dá)成共識，就會給企業(yè)帶來巨大的問題。

　　后合資時代，汽車公司之間的競爭已經(jīng)納入到全球化競爭格局中。“博弈會導(dǎo)致公司內(nèi)耗，而和諧發(fā)展才能尋找到合資公司之間共同的利益方向。”汽車專家賈新光如此評述博弈與和諧之間的差異。