從國產奧迪訂制看大眾中國營銷之變

　　“如果按一汽大眾提供的選裝配件進行組合，國產奧迪目前有7800多款車可供消費者選擇。”一汽大眾銷售公司總經理李武這樣向記者介紹奧迪新啟動的“個性化訂單生產”。9月23日，首先實現國產的奧迪在嘗到甜頭后，再次充當了中國汽車市場的吃螃蟹者——一汽大眾在長春宣布正式啟動“個性化訂單生產”。

　　對中國汽車市場來說，這的確是一件新鮮事，從銷售角度來說，這是一汽大眾在中國一個大膽的嘗試。事實上，大眾近幾年在中國一直被詬病為墨守成規，從而讓其他對手蠶食了市場份額。不過．這個帚早來到中國的德國企業正試圖在營銷上來一場變革，以圖恢復昔日獨占半壁江山的風采，而個性化訂單生產，只是其眾多策略中的一個，大眾中國需要做的事情還有很多。

　　7800款奧迪供選擇

　　9月23日下午．一汽大眾銷售公司總經理李武最后一個出現在一汽大眾總部3樓會議室，接受記者采訪。幾個小時前，一汽大眾宣布3款國產奧迪下線的同時還宣布，正式啟動公司醞釀3年之久的“個性化訂單”生產銷售模式。

　　所謂個性化訂單生產，就是汽車生產企業按照消費者所選擇的配置進行生產、銷售。此前，歐美汽車生產企業已基本上實現了訂單生產，在中國內地市場也有汽車企業嘗試按訂單生產車型并銷售。

　　“只不過，奧迪的訂單生產是完全個性，化的訂單生廣，生產模式與歐美等成熟市場的訂單生產完全一樣”。一汽大眾銷售公司負責奧迪品牌的副總經理張曉軍解釋道，此前國內其他廠家推出的訂單生產還不是嚴格意義上的訂單生產，因為它們只允許消費者在其推出的少數幾款車型內進行選擇。

　　椐李武介紹，以一汽大眾生產的國產奧迪A6為例，共有7種不同動力的基本車型，在此基礎上，有數百個選裝配件可供購買者進行選擇。從理論上來說．如果按一汽大眾提供的選裝配件進行組合．國產奧迪目前有7800多款車可供消費者選擇。

　　李武表示，目前到國內的奧迪經銷網點訂購自己選擇配置的車，消費者大約會在13周內提到現車。

　　訂單化的奧迪能夠大賣嗎?這還很難說，從消費心理角度來看，中國內地消費者的消費觀念還普遍處于“付款后立即提車”的階段。國內車市上．消費者為了盡早提車而加價萬元的情況并不少見。

　　但即使消費者沒有問題也不見得萬事大吉，汽車的營銷是一個龐大的體系，有賣點的產品只是其中的一個環節。而建立一個能充分發揮作用的銷售網絡才是其中最為重要的。而恰恰是在這一點上，大眾在中國積弊難除。

　　歷史積弊

　　大眾在中國參股了兩家汽車制造企業——一汽大眾和上海大眾，一些人認為，上海大眾和一汽大眾如果將各自的分銷網絡整合在一起，就能成為中國最大的汽車銷售平臺．但實際上，由于中方之間的利益關系．這兩張網對于德國大眾汽車集團而言。付出更多的是成本，而不是兩張網產生的協同效應。

　　2002年11月，大眾汽車集團(中國)公司進口車業務部正式成立，大眾汽車在中國就擁有了三條互不交叉的銷售渠道：一汽大眾的銷售公司、上汽大眾的銷售公司以及進口車經銷商。北京汽車工業發展研究所首席分析師賈新光認為，一個品牌擁有三條完全不同的銷售渠道，這樣做的代價無疑是高昂的。

　　“德國大眾在各地選擇有實力的經銷商。同時，德國大眾只投資建立地區機構和營運中心，而不向代理商直接投資。德國大眾便可以用較少的資金投入實現對其產品的全球銷售，從而降低產品成本。”賈新光稱。

　　賣大眾品牌的代理商通常是獨立的公司，他們以廠方授權使用的統一標識來銷售，在全國范圍內可以代表生產廠家，廠家則以兩種方式規范代理商的行為：

　　其一，用代理商協議，闡述代理商與生產廠的責權利；其二，規定特定的標準生產廠為代理商的各項活動制定標準及行為規范。

　　根據我國政府有關規定，汽車銷售必須實行審批制。要實現汽車銷售必須經有關部門審查，通過后才能獲得經銷汽車的資格，若還想經銷進口汽車，就必須通過另外一個政府主管部門的審查并取得進出口權，國產車與進口車還分開經營，分別成立銷售公司。根據中國加入世貿組織的協議，到2006年，外國汽車公司才能獲得在中國完全的分銷權和貿易權。

　　從注冊一個公司，到拿到銷售許可證，其中很多環節并非一個普通人就可以辦到。盡管如此，這種銷售體制給汽車銷售(特別是銷售進口車)帶來的高額利潤，還是讓大家削尖了腦袋都想鉆進來。

　　目前大眾的渠道重復是明顯的。上海大眾和一汽大眾分別建有獨立的專賣店和維修點網絡，同一品牌下的大眾產品．卻在不同渠道銷售，而且互不兼容。加上目前進口車與國產車要分開經營，因此，德國大眾在中國必須建立兩套以上的維修網絡。

　　零部件采購方面的情況大體類似。由于產品系列不同．南北大眾各自建立了獨立的采購體系．同樣，德國大眾付出的依然是雙份的投入。

　　變革圖新

　　有跡象顯示，大眾正努力改進其運作方式，最顯著的動作是更換在中國的高層管理人員。大眾在今年4月份宣布，其旗下斯柯達汽車公司管理委員會的現任副董事長溫弗里德·法朗特，將于今年夏天接任負責中國業務的董事魏智博的職務，中國區總裁雷思能也于今年6月份退休。

　　對于48歲的大眾中國新總裁范安德來說，在中國的任期無疑是其職業生涯中前所未有的重大挑戰。“臨危受命”的他能否挽救處于低迷的大眾呢?

　　作為斯柯達公司前副董事長，范安德或許理所當然地認為即將在上海大眾投產的斯柯達轎車需要單獨建立一個網絡，但要讓他理解為什么兩個合資企業的大眾品牌產品只能分別在兩個網絡中銷售，以及進口大眾品牌的產品為什么要單獨建立一個網絡銷售，以及這類高成本的重復建設、自相競爭問題，恐怕不是件容易解決的事情。

　　雷思能在離任時曾表示，之所以讓兩個合資企業各自生產大眾集團的全系產品，是因為他們各有一個網絡，這樣可以讓顧客在一個經銷商那里看到并選擇各個級別的車型，從而增加銷售的機會。這也是雷思能在中國犯下的致命錯誤。他一直期待先鋪網，再兩網合一。時間證明，他的努力沒有奏效，反而成為包袱。

　　盡管雷思能宣稱他的公司與兩家中方合作伙伴都有著“良好的合作”，并且試圖通過實現供應商和配送系統的共享，使兩家合資企業更為協調。但由于兩家中方伙伴之間缺乏合作意愿，雷思能先生的努力正遭受挫折。

　　此外，大眾在產品、價格政策方面也總是慢半拍。

　　大眾目前的困境除了外部環境方面，對手激增、競爭加劇之外，其內因則在于大眾對中國的產品與市場策略動作過于遲緩，跟不上變化多端的中國車市。今年對手們都競相推新車，通用上半年一口氣就推出了5款，而大眾旗下除了一款多功能車開迪，就是新奧迪A6．而讓消費者已翹首企盼多年的高爾夫A5、帕薩特B6、全新捷達等，卻遲遲不見蹤影。

　　大眾的市場與價格策略卻如德國人的性格一樣相當強硬，缺乏靈活性。南北大眾繼桑塔納和捷達之后推出的新車型，不但相對于同類車型價格偏高，而且其正廠的配件價格亦有些過高，最典型的是POLO和高爾夫，許多人都是被它高得嚇人的配件價格嚇跑的。

　　如何解決因相互掣肘而產生的問題?這恐6關鍵取決于兩個合資企業的意愿。根據最新的消息．在聯合采購方面，大眾 (中國)已經成立了一個專門的小組，為兩個合資企業提供一個共同的平臺和相關的服務，以求零部件和原料采購方面的協同效應。畢竟集中采購帶來的規模效應是很容易體現在賬面上的。

　　縱使市場份額有所下降，大眾目前在中國仍然是“瘦死的駱駝比馬大”，所以對它們的變革前景完全可以抱樂觀態度。只是千萬不要忽略了時間的問題，雖然家底厚實．但再高明的策略也不能拖拉太久，動作太慢的話就意味著給其他對手更多的機會。