發改委治產能過剩 2007產與銷的和平憧憬

　　2007年的第一天，《汽車品牌銷售管理實施辦法》(以下簡稱“《辦法》”)全面實施。這從公布(2005年)到落地橫跨將近兩年時間的新《辦法》，已在產銷界掀起數次波瀾。

　　武攻

　　2005年年中，戴著眼鏡，外表文弱的小伙子何東(化名)來到北京，應聘成為北京現代信發4S店亞運村店一位銷售代表。但令他沒想到的是，打架成了他入職后的最大考驗。

　　“那時候，店門口總放著幾把鎬頭，幾乎兩三天就要打上一架，”小何回憶時有些后怕，“沒辦法，他們總到店里來和我們搶客戶。”小何所說的“他們”，是指常年駐守在亞運村車市的“車蟲兒”(也稱“拼縫兒”)。他們大多依附掛靠于二三級經銷商。

　　這些二三級經銷商或通過廠家、或通過上一級的4S店，每家手里都攥有數量不等的品牌車型。他們的低成本運作模式更方便以低價向客戶兜售同類車型。而一旦手里沒貨，他們就派“車蟲兒”登門向4S店“借車”，軟磨硬泡、恩威并施，甚至直接向4S店索要業務提成。打架，是一種最原始的對抗方式，但也只能用武力來解決問題，小何苦笑著。

　　重整

　　2005年10月1日，醞釀已久的《辦法》在乘用車市場率先實施。《辦法》規定，沒有取得廠家授權的經銷商將沒有進行銷售汽車產品的資格。由此廠商有了重整渠道的勇氣。

　　當日歷翻到2006年1月1日的時候，一汽豐田銷售公司總經理王法長推起他那著名的“二輪論”小車上路了。王法長要讓一汽豐田旗下所有經銷商理解——商品力和營銷力是企業參與市場競爭的兩個輪子。兩個輪子大小相匹配的時候，企業才能高速發展。

　　一年時間，一汽豐田的200多家經銷商大部分已經熟悉了王法長濃重東北口音。“沒有那么夸張，我只親自講了10次。”王法長說。而在2006年，一汽豐田的銷量從2005年的年銷14.5萬輛猛增至21萬輛以上。

　　一汽-大眾銷售公司總經理蘇偉銘這一年也沒閑著。2006年初他將一汽-大眾銷售區域劃分為“5+1”，由他親自帶領的智囊團不停穿梭在這六個大區之間，第一時間內傾聽來自一線的聲音。這一年，業內預測，將是汽車經銷商大洗牌的一年。

　　憧憬

　　隨公司在2006年9月搬到新亞市(新亞運村市場)的何東，至今仍未擺脫尾隨而至的“車蟲兒”們的騷擾。為了安心做生意，公司索性將一張告示貼在了店口展車的車窗上——謝絕二級經銷商。而隔壁的老劉卻私下告訴記者，自己所在公司就是一家二級經銷商，車照買、票照開，“我們是在4S店那兒備了案，并經廠家同意的。”

　　《辦法》出臺后，廠家的確主導了渠道話語權，但市場競爭激烈，廠家也不得不向一級經銷商壓庫存、壓指標。經銷商為了獲得返點就必須發展更多下線，“至少他們(二三級經銷商)能幫忙走量。”某4S店老板說。

　　“從賣方市場向買方市場轉型，廠家在調整，經銷商也需要適應。”經歷了“井噴”和“寒冬”的一汽-大眾北京運通博恩4S店總經理張建華稱自己是過來人。此時的經銷商也開始有意識地主動出擊。

　　成立時間并不長的廣州本田福建經銷商協會就是其中之一。“我們在2006年11月初向廠家遞交了降價申請，希望廠方能在年底前給予我們一些優惠政策。”面對洶涌的降價大潮，位于廈門的這家廣本4S店通過協會向廠家訴苦。10天后，一紙同意降價促銷的內部通知下發到了他們手中。“雖然條件苛刻，但他們能夠積極回應，還是讓我們很欣慰。”

　　“的確現在廠家很強勢，但此時產銷雙方更需要理性。”曾任北京眾義達商貿集團常務副總經理，現任車城網CEO的許正文說。2007年，車市在價格戰火中再開新局，產銷雙方都在憧憬和平。