看不懂毛京波，就不配談路特斯的成敗

2023年，其實對每一家車企，每一個汽車人來說，都不容易。

即使價格戰貫穿2023全年，但國內真正能夠完成全年銷量目標的車企也不足五家。激烈的市場競爭之下，輿論容易變得浮躁，銷量、利潤、規模成為每個媒體掛在嘴邊的，評判一家車企，甚至是一個職業經理人成功與否的唯一標準。

但這對于一個還在創業期的車企，和一個頭頂光環的明星高管來說，這顯然又是有失公允的。

誠然，輿論對擁有超過20年豪華汽車行業管理經驗，以營銷“鐵娘子”著稱的毛京波有著相當高的期許。但是，如果以毛京波出任路特斯中國總裁作為路特斯正式開啟中國戰略的起點，也不過是剛剛一年的時間。

一年時間，在2023年這樣一個異常殘酷的市場環境中，樹品牌、建渠道、推產品，讓一個還在哺乳期，甚至還沒在中國市場站穩腳跟的超豪華品牌，迅速在中國市場大賣五六千輛，能不能？答案是：能。

你大可以頂著超豪華品牌的帽子，推出一兩款定價在四五十萬元的“走量”車型，一年穩穩的拿下八千一萬的銷量；也可以用傳統車企常見的手段，降價、壓庫，把壓力丟給渠道，讓自己的數據變得更加好看。于是，在輿論上贏得滿堂喝彩。沒錯，不少品牌其實就是這么做的。以“揠苗助長”的方式來透支品牌的生命力，換取數據上“勝利”。

作為資深的汽車行業人士，毛京波不會不懂得這些手段，但這并不是毛京波想要的，也不是路特斯該有的樣子。“2023年，我們堅持走正確的路，活出自己想要的樣子。”在談到自己入職路特斯一周年的感受時，毛京波能夠頂著所謂的“銷量不達預期”表達這樣的態度，其實已經說明了一切。

態度很重要，節奏也很重要；銷量也很重要，渠道也很重要。但是一年時間對一個新企業來說，能夠真正的，踏實的做好兩三件事，已經是相當不容易了，關鍵在于如何去選擇和把握。

那么一年的時間，毛京波治下的路特斯應該是什么樣子？如果用蓋樓的來做比喻的話，現在的路特斯還不到建高樓的時候，而是要打好地基：講好超跑的故事，把品牌的聲音傳出去，做好產品交付和客戶服務體驗。

無論是在過去的燃油車時代，還是在如今的電動車時代，高端超跑市場都不是一個僅僅依靠產品或者價格就能夠打贏的市場。越高端，越豪華，消費者越講究品牌底蘊。路特斯雖然有著輝煌的歷史，但也有幾經沉浮的坎坷，中國市場對路特斯品牌的認知應該是從零開始的。這與毛京波當年在奔馳、林肯時期，在相對成熟的市場條件，相對成熟的品牌認知和成熟的營銷體系下做“增量”完全不同。毛京波在路特斯要做的，是搭建路特斯從品牌到產品再到用戶體驗的整個體系化能力。

所以這一年里，我們看到“For the Drivers”品牌主張的提出，看到路特斯在各種活動不斷強調的“冠軍黃”，在藝術領域跨界破圈；隨后是在The Lotus Drive極致駕控體系下，Emeya未上市就在浙賽刷圈破紀錄；與此同時，伴隨Driver to Driver用戶體驗理念的提出，路特斯開始從0到1創建獨特的用戶體驗流程。毛京波在年初給自己定下的三大任務：品牌復興、冠軍產品、標志性用戶體驗，都做到了。

這里面有哪一件事情是在“賣車”嗎？但“賣車”卻和這些事情息息相關。從品牌到產品，再到體驗，梳理清楚邏輯，“三位一體”同步提升，這是在做體系。只有具備了體系能力，才能支撐起后續的銷量。舉一個例子，路特斯此前就遭遇過交付緩慢的問題，這恰恰就是體系能力沒有跟上的銷售能力的表現。

而且，這還僅僅只是我們能看到的事情。重建組織架構、建網開店、維護渠道……又有哪一件事是可以一蹴而就的？體系能力的建設永遠是不斷在探索、變革、調整、維護中循環形成的，需要更長的時間來證明其價值。

2021年路特斯全球銷量為1566輛；2022年銷量跌至576輛；2023年路特斯在中國市場賣了3000輛以上，而且售價百萬的Emya在開啟預售3小時內，訂單就突破300輛。沒有在體系化上的持續建設做基礎，路特斯恐怕也難有這樣的成績。

從這個意義上來說，上任一年的毛京波，已經交出了一份可以拿高分的答卷。

對于一家希望將高端電動超跑做到百萬量級規模，又是一家在體系建設、商業模式上還未成形的企業來說，這是在走一條沒有前人走過的，困難的路，也注定是一條“長期主義”的路。

壓力對路特斯和毛京波而言，固然是存在的。但這條路需要企業和領路人都要有足夠的戰略和定力，耐得住寂寞，持續不斷的打造獨特的品牌主張，獨特的產品以及獨特的用戶體驗。一旦受短期銷量所左右，才會是路特斯“危險”的時候。所以，對毛京波和路特斯的評價，也應該要放到5-10年更宏觀的時間線來看。

那些說一把好牌被毛京波打爛的輿論，別太急著下定論，也許毛京波還沒有真正出牌。