英菲尼迪打造腳踏實地的“最感性”品牌

 

 

　　如果說當初務實派商業巨子艾柯卡在美國通過"56美元"拯救了命懸一線的福特汽車，那么戴雷則通過一系列契合市場的情感營銷讓英菲尼迪在華名利雙收。

 

　　據一位投資人回憶，截止到2009年之前，北京市場上只有一家英菲尼迪4S店，而那個時候英菲尼迪已經進入中國市場三年。

 

　　隨后經過短暫增長和日本地震之后，英菲尼迪在華再次陷入停滯。2012年，英菲尼迪在中國的銷量僅為1.6萬輛，較2011年同比下降16%，在中國市場的認知度僅為3成，品牌辨識度為27%，進入2013年，這一年對英菲尼迪來說是一道色彩鮮明的分界線。

 

　　據英菲尼迪內部資料顯示，2013年初其品牌的知名度和美譽度已經跌出豪華車第二陣營，銷量是寶馬的1/30，奧迪的1/40。當年5月1日，戴雷正式出任英菲尼迪中國事業部總經理。戴雷上任之后遇到的第一道難題就是"如何迅速在中國市場打破英菲尼迪之前的沉默"。

 

　　"我們必須先讓更多的消費者知道英菲尼迪這個品牌。"戴雷首先開始在營銷上做起了文章，"我們結合訴求情感共鳴、提供感官體驗、注重消費者個性的表達這三個特征"，最終戴雷團隊特意為中國市場制定了"敢·愛"的情感營銷。據了解，英菲尼迪在營銷花費上有著明確的細分，與傳統贊助方式不同，英菲尼迪更注重用戶體驗。精準的市場分析和定位也換來了高回報。截至2014年底，英菲尼迪品牌知名度相比2013年上半年增長超過三成，美譽度將近翻番。英菲尼迪全年銷量創歷史新高，達30046臺，同比增長76%。

 

　　"如果非要在速度之王和工匠精神中選擇的話，我會選擇工匠精神。"在戴雷規劃的藍圖里，英菲尼迪并不是曇花一現的攪局者，而是要爭做豪華車市場的領跑者，而這一切都基于對高品質產品的專注。

 

　　雖然在營銷策略上大張旗鼓，但是在產品品質上英菲尼迪依然堅持相對保守的工匠精神。在英菲尼迪看來，與普通車型依靠自動化設備完成大規模生產不同，高檔汽車的制造需要在自動化生產的同時，更依靠人工進行更精密的個體檢測和調校。盡管這個過程費時、費力，卻是高檔汽車卓越品質的根本保障。

 

　　"作為一個高端品牌，一切都是從產品開始，只有把產品百分之百做好，我們才能成功。"在今年的博鰲亞洲論壇上，戴雷博士表示他更關注英菲尼迪在中國市場的長期健康發展。

 

　　在中國，整車廠更傾向于平臺化生產以及不斷提升生產自動化率，很少有人愿意提及"工匠精神"。但是在英菲尼迪襄陽工廠，已經誕生24名比"工匠"更高一級別的"巨匠"。當第一輛國產車型Q50L下線時，"消費者對襄陽造的英菲尼迪的質疑"曾一度困擾戴雷。對于國產英菲尼迪來講，這些擁有十年以上工作經驗的"巨匠"正是其高品質的保證。

 

　　"敢·愛"營銷和"工匠精神"的產品讓英菲尼迪在中國市場駛入了快車道，占有率由2013年上半年的0.5%上升到今年3月的2.2%。但隨著我國豪華車市場增速放緩，戴雷如何在華復制北美市場的成功？

　　與去年北美市場11.7萬輛的銷量相比，中國市場的3萬輛雖然相差很遠，但是同比飆升75.6%的增速讓日本人將越來越多的目光投向中國。其實，早在英菲尼迪將全球總部遷至香港就足以窺見其改變中國豪華車格局的野心。

　　參考去年我國豪華車銷量榜單，位于第九位的英菲尼迪實現超越的幾率有幾成，并且還是在豪華車大環境不樂觀的背景下？縱觀中國市場，2015年第一季度豪車市場銷量增長只有5.7%，三月份甚至低至3%，對比之前增速超過20%的"盛世"，可以說豪華車市場正逐步進入微增長或者零增長的"新常態"。

　　而恰恰是"逆風"給了英菲尼迪起飛的機會。第二梯隊的領頭羊捷豹路虎二月份同比下跌近兩成，"3·15事件"也讓其國產項目蒙受"不白之冤"。與位于前位的保時捷和雷克薩斯相比，英菲尼迪率先完成國產車型的上市。記者走訪當地經銷商獲悉，國產轎車Q50L甚至出現了供不應求的現象。

　　隨著大環境緊縮，豪華車市場也刮起了硝煙彌漫的價格戰，甚至出現整車廠開始下調銷量目標，這時戴雷給經銷商團隊定的基調則是"攜手共贏"。英菲尼迪在深化一二線城市網絡發展的同時，通過建立更加靈活的小型4S店D Type向三至四線城市進一步下沉，2015年，東風英菲尼迪經銷商網絡將再增25至30家經銷商店，達到115家左右。更為務實的是，2015年英菲尼迪還將通過積極溝通、商務政策制定、新業務拓展等多種手段，幫助經銷商提升經營實力。

　　對戴雷而言，中國成為英菲尼迪全球第一大市場或許只是時間的問題，眼下這位"中國通"正在逐步打通英菲尼迪的營銷、產品和渠道等全價值鏈體系，一個犀利而又務實的品牌正在中國市場的"新常態"下穩步前行。