韓國現代汽車企業發展的歷史沉浮

現代 汽車 的 歷史 可以追溯至 1946 年。二戰之后，從朝鮮撤退的日軍遺留下大量 汽車 ，但它們并不完全適合戰后的市場。鄭周永看準這個機會，在當年 4 月正式成立了現代 汽車 工業社，主要業務是改裝日本 汽車 ，比如增大它們的載重量，或者將汽油動力改為燃氣動力等等。

鄭周永：現代集團的創始人。

然而，真正讓鄭周永走上成功道路的還是建筑業務。為了加快朝鮮的建設，美軍為企業提供了大筆資金支援，而建筑行業由于門檻高、難度大，支持力度也最大。因此，在 1947 年，就在現代 汽車 工業社旁邊，又出現了一塊新招牌——現代土建社。

到 1950 年兩家公司合并時，現代建筑株式會社的登記資產已經達到了 3000 萬元。朝鮮戰爭的爆發為現代帶來了更多機會，鄭周永從美軍那里得到了大量合同，包括軍用車輛的維護、兵舍搭建等等，連為迎接艾森豪威爾總統訪韓而翻修云峴宮的工程都交給現代完成。

也許正是因為在每一次關鍵機遇中，現代集團幾乎都成了政策的受益者。所以一直有聲音攻擊他們是與歷屆政府勾結的超級買辦企業。這些當然都是非常偏激的言論，不過作為創始人的鄭周永確實與韓國政府過從甚密。甚至在上世紀 90 年代初，他還曾組建政黨，親自競選總統。

如今，現代 汽車 集團的業務范圍已經覆蓋了 汽車 的整個產業鏈，從建筑、鋼鐵，到物流和 汽車 金融。然而，他們的 歷史 只有不到 50 年。盡管現代 汽車 工業社早在 1947 年就已宣告成立，但此后的近 20 年中，它們從未自己生產過自己的 汽車 。

在上世紀 60 年代中后期，韓國經濟開始高速發展， 汽車 市場即將迎來繁榮之時，現代集團果斷決定開始 汽車 的生產。1967 年 12 月 29 日，現代 汽車 株式會社正式注冊。當時，韓國只有起亞以及大宇的前身—— Shinjin 兩家 汽車 制造商。最初，沒有經驗的現代 汽車 選擇福特作為合作伙伴，以技術許可證的方式生產福特 Contina。

不久之后，將 汽車 看作是國家一大支柱產業的韓國政府開始要求 汽車 生產商提高國產化比例，而福特借此機會不斷在合資建廠的股權比例問題上向現代施壓，兩家的合作關系隨之破裂。現代轉而向三菱尋求技術合作，并開始研發自主車型。

問世于 1975 年的 Pony 不僅懸掛現代 汽車 Logo 的第一款產品，同時也是韓國自主品牌最早的大批量生產 汽車 之一。韓國人濃烈的民族情結并沒體現在這款車的開發過程中，相反，他們從發達國家引進了大量優秀人才，江河日下的英國 汽車 公司成了他們的人才庫，而設計由 Italdesign 的喬治亞羅完成。

現代早期車型的設計工作全部交給喬治亞羅完成，這款 Pony 概念車亮相于 1974 年都靈車展

Pony 的發動機和變速箱技術來自三菱，有 1.2 升、1.4 升和 1.6 升三種排量，莫里斯 Marina 成了逆向設計的對象，而 Contina 也貢獻了部分零件 。在新車發布之前，現代集團還曾登報為它征名，最后由工廠女工投票確定了 Pony 的名字。

現代從 汽車 工業江河日下的英國挖來了幾位重量級骨干人物，他們為設計 Pony 做出了重要貢獻

現代 汽車 首爾體驗館內的裝置藝術作品，Pony 模型在電磁控制下可以擺出現代車標和一些有趣的文字

在 Pony 取得成功之后，現代 汽車 的野心很快擴大到美國市場。可是在此之前，Pony 的出口主要面向第三世界國家。一組美國專家的評測結果顯示，現代 汽車 的技術指標有滿足美國法規要求的潛力，但各項性能全無競爭力，想要與美國本土和日本對手競爭，必須開發全新的車型。

這時的美國市場恰好也留給了現代機會。石油危機之后，價格便宜、油耗經濟的日本 汽車 對美國 汽車 工業產生了巨大沖擊。所以政府出臺政策規定，每年進入美國市場的日本 汽車 不得超過 230 萬輛，而當時日本 汽車 的年銷量通常超過 350 萬輛。

在這樣的背景下， 現代 汽車 開發了全新車型 Excel。新車的設計依然由喬治亞羅負責。技術方面，它完全放棄了 Pony 的底盤，從前置后驅改為更現代化的前置前驅布局。已經持有現代 10% 股份的三菱 汽車 幫助韓國人研制了新一代 1.5 升直列四缸發動機。

1985 年上市當年，Excel 就征服了加拿大市場，擊敗日本對手成為當年最暢銷的進口車。得益于只有 4995 美元的起售價格，Excel 在美國市場的年銷量破了 16 萬。三菱也為其掛上自己的車標，以 Precis 的名字作為入門級產品銷售。

1998年2月，金大中政府拿出了財閥改革方案，主要目標就是改變財閥控制韓國經濟命脈的經營模式，政府利用權威直接介入財閥結構的調整，并且徹底改變了扶持發展大企業的政策，致力于使中小企業成為韓國經濟的主力。

1998年到2000年，在經歷了一個痛苦的抉擇過程之后，現代集團放棄了一些經營效益差的邊緣企業，縮小了產業范圍，但并沒有觸及家族式管理的核心。

2000年5月31日，作為集團名譽董事長的鄭周永宣布他將攜其兩個兒子淡出現代集團管理層，今后不再參與集團的日常管理工作，而只以大股東身份繼續監察集團業務，惟一例外的是鄭夢憲將繼續掌管現代集團在朝鮮的業務，

2000年，鄭周永的幾個兒子圍繞公司的控制權上演了一場“王子之亂”。現代 汽車 、現代電子和現代重工業先后脫離現代集團獨立，現代集團成為以現代建設和現代商船為主軸的“迷你集團”，由鄭夢憲管理。當年5月，鄭周永宣布退出經營第一線，表示現代集團將開始由家族專營向專業人才經營制轉變，由“系列會社”向“獨立會社”方向發展，現代集團和系列會社間相互影響和牽制也將逐步弱化。這場內部紛爭最終導致了現代集團龐大家族的分裂，但也在客觀上促進了現代集團由大而全向集中發展各個優勢產業的轉型。