用發展的眼光打造品牌--上海通用發展戰略解

　　三、

　　實施多品牌戰略是企業發展的需要，差異化競爭的需要，更是適應消費群體變化的明智之舉

　　成為全系列產品制造商一直是上海通用汽車的發展目標，伴隨著中國轎車市場細分程度的加深，用一個品牌去覆蓋所有的細分市場顯然已不現實，用發展的眼光引入凱迪拉克和雪佛蘭，實施多品牌、差異化競爭戰略，就成為擺在上海通用面前的一項重大課題。

　　為此，從2003年下半年開始，上海通用便展開了復雜的品牌梳理工作。首先是明確別克品牌的定位。經過對5500個樣本(現有車主和有購買意向者)的調查，上海通用將別克母品牌定位為“大氣沉穩、激情進取”，其中，高級轎車榮御的品牌內涵是“大氣天成”；君威是“心至形隨、動靜合一”；凱越是“全情全力，志在進取”；凱越HRV是“活力激昂”。在此基礎上，豪華品牌凱迪拉克定位為“敢為天下先”，而定位于大眾化國際品牌的雪佛蘭，則偏重于那些親和友善、聰明務實、偏重家庭導向的客戶群。

　　羅蘭·貝格公司韓沐澤認為，上海通用汽車的多品牌戰略是為了迅速適應中國汽車市場日漸明顯的差異化需求而采取的一項具有長遠眼光的舉措。雪佛蘭、別克、凱迪拉克三個品牌能更好地為不同的消費者提供不同的價值和生活方式。

　　但是，多品牌戰略同樣也給上海通用汽車帶來了挑戰。從長遠看，必須盡量避免多品牌戰略帶來的產品沖突和品牌形象的模糊，而眼前的問題是，要不要把賽歐從別克品牌調整到雪佛蘭旗下。

　　“如今賽歐的車主，已經與4年前發生了很大的變化。”孫曉東告訴記者，2000年，賽歐作為經濟型轎車第一品牌，其精致、活力的個性吸引了一大批事業小有成就、追求生活樂趣的年輕人。4年過去了，賽歐的外形、配置的優勢有所下降，其目標客戶年齡稍大，更加務實，目標市場逐漸從沿海一線城市向中西部地區和二三線城市轉移，與君威的關聯度也在逐漸縮小。而上海通用新打造的雪佛蘭品牌，針對的正是聰明務實的消費群，將換型后的賽歐調整到雪佛蘭品牌旗下，體現了企業差異化競爭的需要，也符合目標消費者的心理需求。

　　“大眾品牌低于奧迪，但大眾有豪華車輝騰，奧迪也有小型車A2。”孫曉東認為，尺寸、排量和售價并不會混淆兩款不同品牌的產品，關鍵是要對兩個品牌進行明確的定位。雪佛蘭景程寬大、實用，更多體現的是家庭導向；而別克凱越，則面向中級、中高級管理人員，其志在進取的品牌內涵更多體現的是事業導向。

　　為將別克和雪佛蘭品牌進行明確的區隔，上海通用為這兩個品牌制定了不同的售后服務體系和標準。上海通用市場服務總監蔣峻介紹說，別克品牌要求售后服務人員著西裝，雪佛蘭則是著休閑裝；顧客來到4S店，別克品牌要求一分鐘內有人員迎上服務，體現品牌的尊崇感，雪佛蘭則采用了銀行排隊叫號的方式，給人自由、有序的感覺。在服務內容上，別克推出“星月服務”、“菜單式快速保養”，雪佛蘭則推出多項免費檢測。

　　四、

　　競爭對手忙于產能布局，上海通用則先人一步完成了品牌布局，實施差異化競爭戰略，將給上海通用的后續發展奠定基礎

　　“2004年是上海通用的‘蓄勢年’”。孫曉東說，在其他企業忙著規劃生產基地、引進產品、拓展網絡的時候，上海通用前瞻性地進行了多品牌部署，不僅在每個細分市場營造了差異化競爭優勢，而且完成了多品牌采購、物流、營銷、服務體系的構建。雖然全年銷量增長低于2003年，但與市場銷量前兩位的企業的差距卻縮減了50%以上。

　　“3月，上海通用共銷售轎車2.53萬臺，躍居國內轎車企業首位。”孫曉東說，前兩個月賽歐停售，上海通用的銷量有所下降，但是，2月底雪佛蘭賽歐上市后5周，全國100家專賣店就完成了近6000輛的銷售。君威、凱越在調整價格、推出新配置車型后，也受到市場熱捧，銷量分別為6000多輛和1.2萬輛。在多品牌架構啟動后，上海通用正顯示出強大的競爭力。