殼牌統一：融合困局中謀生存

　　200多項不合格，這在李嘉看來幾乎有些天方夜譚。做企業這么多年，也一直運行良好，他最了解自己的公司。很多項在他和同事們看來，幾乎就是“無中生有”：比如油罐的油漆沒有刷好;地下管道沒有做更多的防漏處理;IT系統沒有進行升級;廠房的地板上沒有防滑措施……事實上，油罐處于經常使用狀態，掉漆也在所難免;地下管道一般都可以使用幾十年，一直未發生過泄漏事故，做不做防漏處理都沒關系;而廠房的地板根本就不需要防滑措施……

　　東西方文化差異和思維方式的不同瞬間顯現了出來，民企和外企治理模式的隔閡也明顯地坦露在眾人面前，這幾乎讓每個人都措手不及。

　　同樣感到“被折騰”的還有先前盲目樂觀的員工。對這群早已適應了民營企業草根生長環境的員工而言，靈活和直接是大家最能接受的方式。比如，他們更能接受打招呼、憑感覺、電話里把事情就說清楚了的做事方式。

　　而HSSE小組進入后，員工們被要求有計劃、注重流程、講規矩地做事，針對企業內大規模的培訓也開始。所有的員工都被組織到會議室觀看殼牌的PPT，PPT是中英文版本，由殼牌的專業培訓師主講，一番講解下來，對那些“陌生而又有些空洞”的理念，很多人反映根本沒聽懂。

　　開始，李嘉小心翼翼地征求HSSE小組的意見，并表達了自己的不同看法。然而，HSSE小組根本沒有商量的余地。

　　在HSSE小組的堅持下，李嘉不得不配合對廠區上下來了個大手術：所有的地下管道全部被挖起來，然后在管道下面再鋪上空心的水泥管道，目的是方便工人可以爬進去維修，雖然李嘉和大多數人認為，“幾十年都不可能有人進去維修，完全是小題大做”;在管子埋注的地方，殼牌從加拿大又請來專業公司對土壤采樣分析，確定地下土地到底有沒有受到污染，確保幾十年后土地歸還給國家時不會受到破壞，廠區內結果到處都是打的孔;油罐油漆沒刷好，又搭上高高的腳手架，所有油罐又被從頭至尾刷了一遍。

　　同樣被改造的還有：工人上班時必須穿帶反光條的工作服;進車間必須穿防扎鞋、防滑鞋;有噪音的地方工人必須帶上耳塞;有油接觸的地方必須帶上手套;“每個工人進入車間時，都像一個生化兵，被包裹得嚴嚴實實，而穿戴和卸下這些沉重的面具往往需要十幾分鐘”。

　　改造似乎是“顛覆性”的。如果一個員工工作服沒穿好，HSSE小組可以隨時下達停產整頓的通告，這個通告只需告知他這個總經理就生效了。那段時間，李嘉有60%的時間用于“自查自改”上。對殼牌的做法，他有些無法理解，也無所適從。和他感同深受的，幾乎包括原統一潤滑油的所有人員。

　　絕地求解

　　合資半年過后，統一潤滑油的銷售似乎并沒有帶來增長，而來自于員工對于新的工作方法的要求而產生的壓力、來自于市場及客戶對于新品牌的更高的期望，加入殼牌體系之初的喜悅與驕傲在現實面前的碰壁和落差……對于李嘉而言，突然感受到了新的茫然。

　　在董事會的部署下，李嘉又被要求領導制定一個統一潤滑油未來5年發展的“鷹計劃”。鷹計劃要求有對未來的市場預測，有具體的目標分解，有每年的具體實施計劃和步驟，有費用測算，有各種潛在風險的預測和評估等。而這個計劃，要在不確定的未來中確定未來的事，殼牌全球的大佬們都要看，一旦鷹計劃獲得批準，今后5年他就得不折不扣按照此計劃執行，“在以前，基本上都是頭一年只想下一年的事情，無疑是個前所未有的挑戰”。

　　合資后的要求和挑戰幾乎接二連三，一段時間，李嘉和很多老統一人一樣，開始懷疑這個合資的價值，“統一到底成功在哪里?”“我們該怎樣和殼牌合作?”“殼牌到底期望我們怎樣做?”問來問去，誰都沒有答案。

　　不安和迷惘的情緒一度在公司內蔓延。2007年8月24日，殼牌中國區主席馬來西亞人林浩光來到了公司，他決定和殼牌統一最基層的員工做一次深層次的交流。在有些轟鳴的車間內，林浩光顯得很友好，一一解答員工提出的提問，并明確表示殼牌并購統一的目的是為了這個品牌更好的發展，至于整合期的陣痛，是每個企業都會遇到的問題，他更希望大家都能提出很好的建議。

　　林浩光對公司上下不能理解的來自殼牌要求的“改造”也做了解釋，他說，殼牌之所以維系百年，很大程度上在于每次都很注重防范風險，并且認為只有這樣才是讓企業持續發展的前提。縱觀世界上的幾大石油巨頭，都曾經有因漏油、火災等重大事故遭受重創的經歷。林的耐心和細致讓工人們有些感動，他們逐漸有了些理解。

　　同樣的積極姿態也發生在原統一潤滑油董事長霍振祥身上。雖然已經不過問公司的大小事情，霍覺得“自己也有些責任”，他決定主動去溝通。回來后，霍向殼牌的決策層發了一封郵件，就合資后出現的種種問題做了反映，霍同時提了個解決方案，他說一下子找出200多個問題，雖然某種程度上確實客觀存在，但應該考慮到員工的感情，有些“風險”并不是最急迫的，建議分步驟來實施，循序漸進比較好。

　　李嘉也贊同霍振祥的意見。夾在新老公司員工中間，一段時間內，他被員工斥為“變質了”、“不替員工說話了”，感覺很有些委屈。但在關鍵點上，他認為，殼牌在中國之前并沒有收購民企的先例，換句話說他們或許還沒有掌握如何和民企打交道的方法。自己作為新公司的管理者，有責任也有義務告訴他們如何突破，用豐富的經驗來消除彼此的隔閡。

　　在李嘉的主導下，殼牌統一的企業文化中又多了一課——融合。他召集中高層主管，坦誠地發表了自己的看法。公司的愿景重新的確定，并通過有效的溝通獲得更多員工的理解與共識。而更為重要的是，“我們一定要將清晰的路線圖告訴大家，將具體的工作落實，讓大家在一個平臺及工作計劃上為目標努力”。而了解彼此的文化差異，明確共同的方向，發揮不同員工的優勢，增進相互的理解也成為合資企業管理的重要議題。這些軟性文化及交流方面的努力，成為了真正的潤滑劑，開始在改善員工的心理的同時，也在逐步影響人的行為。

　　另一方面，殼牌這樣一個習慣了嚴謹和流程化的集團管理公司，也開始在殼牌統一中增添了一些柔性的元素。他們開展了系列的員工活動，從溝通會，到組織員工去爬爬山等;爬山中又增添了一些團隊活動，比如要求與素不相識的人共同完成一個任務目標等，在輕松的氛圍中，原有的人心堅冰開始融化。

　　到后來，李嘉發現，員工們開始主動理解殼牌的管理理念，并采取了積極配合的行為。2010年5月，墨西哥灣發生漏油事件，這一突發事件直接導致英國石油公司(BP)超過百億美元的損失。在談及此事件時，有員工告訴他，“簡直不可想象，看來企業內的預防措施是多么的重要。”

　　對這段經歷，李嘉用一條曲線做了總結，他特地命名為“挑戰-磨合”曲線。曲線似V狀，從不了解情況的盲目樂觀到漠視抵觸、反感，到尋求退路及其了解現狀悲觀后的逐步下行，直到墜入絕望的底部，到了底部之后開始反彈，從嘗試開始，到體會理解產生希望、到接受、到了解現狀并樂觀到最終主動完成。這條曲線他發給殼牌管理高層們分享，得到了一致好評。曲線背后，真實地描繪了統一與殼牌這一段合資的心路歷程。

　　應變求存

　　經過一年多的陣痛和磨合之后，殼牌統一開始展現出穩定積極的一面，2008年，銷售額達到了33億元。李嘉長舒了一口氣。