東風日產任勇表示：2006年我們的銷售量要達

　　元旦前夕，東風汽車有限公司副總裁、東風日產乘用車公司副總經理任勇專程到京，參加了今年最隆重的車壇盛典———“2005CCTV中國年度車”頒獎典禮，東風日產的兩廂轎車騏達其前衛外形、寬敞空間等突出的優勢，得到眾多評委的肯定，榮獲“2005CCTV中國年度中級轎車”大獎。會后任勇接受了本報記者的專訪。

　　東風日產成為2005年增長最快的轎車企業

　　今年對于東風日產的當家人之一的任勇來說可謂春風得意，多個媒體在年終盤點時已將東風日產稱為今年車市最大的一匹“黑馬”。

　　2004年東風日產的年銷售量只有6萬多輛，而到2005年12月19日，銷售量已達15.7萬輛，到2005年底有可能突破16萬輛，這樣東風日產的年銷量將凈增近10萬輛，增長幅度高達162%，成為今年增長最快的一家汽車企業。

　　對此，東風日產副總經理任勇認為，東風日產在短期內迅速崛起的原因在于產品的準確定位、科學的營銷以及合資雙方的通力協作，三者相互融合，形成了一股推動企業發展的強大合力。

　　新產品規劃在5年前就開始了

　　首先，東風日產一直致力于產品的本土化，在借助日產全球的產品資源的同時，努力加強對產品進行本土化的改進與提高，使之更加適應中國市場的需求。

　　據了解，東風日產的新產品規劃一般在產品正式上市5年前開始，在正式上市3年前產品的概念、形式基本上形成，并進行嚴密的市場調研，先確定排量、外形，再確定市場定位、價格、車身裝備和配置是否要根據當地消費市場進行改動。如2004年推出的天籟轎車就以精準的定位，合理的售價，在競爭激烈的中高檔車市場一舉成名，創下年銷售量過5萬輛的優異成績。

　　任勇認為，車型好只是市場成功的一半，另外的一半需要市場營銷去實現。東風日產2005年通過產品定位調整、產品升級、活動營銷等系列手段改善了品牌形象，也放大了產品的優勢效應。

　　在2005年，東風日產首先對老車型定位予以調整，解決“自己打自己”的尷尬問題。定位被拔高的陽光沖擊著低端藍鳥，而藍鳥的高配車型又與天籟構成同門競爭。為了解決兄弟相爭的內耗，東風日產對老車型重新定位，并調價讓路。2005年1月20日，藍鳥全系列車型大幅降價，降價幅度達2.5萬元以上。降價后，藍鳥旗艦型擺脫了“豪華”的影子，歸于務實的中高檔車。降價后藍鳥在市場上旺銷，庫存急劇減少，使這款老車型延長了生命周期。

　　其次，東風日產通過車型升級、提高性價比來滿足客戶的需求。2005年11月8日，東風日產展開“新起點、新價值”全車系升級活動，宣布天籟、頤達、藍鳥智尊、新陽光等4大系列車型全面升級，并新推出了天籟230JM-S、頤達JE升級版、藍鳥智尊精英版和新陽光EMT限量珍藏版等4款新車。升級車型增加了配置，價格不變，等于是變相讓利；而新增車型則豐富了產品系列。

　　還有，就是通過一系列富有創意的市場營銷與公益活動來提高品牌知名度。今年東風日產先后組織了“TIIDA騏達炫動中國行”、“東風日產首屆銷售精英大賽”等大型的市場營銷活動，直接帶動了新車的銷售，同時通過贊助帕瓦羅蒂告別歌壇全球巡演中國站演唱會、為6萬名TIIDA用戶提供免費《無極》電影票等活動，提升了NISSAN品牌的文化內涵和東風日產的企業形象。

　　《行動綱領》解決合資難題

　　而最讓任勇得意的是，東風日產2005年在推動合資企業文化融合與和諧發展方面，邁出了創造性的一步。今年，東風日產領導層正視與認真思考合資雙方在管理理念與文化認同方面存在的客觀差異，正式確定了基于雙方全面融合的綱領性文件《東風日產行動綱領》。該文件從合資企業普遍存在的文化背景、思維方式、工作習慣和方法的差異入手，著力融合企業深層次文化，較好地解決了合資企業的文化沖突問題。正是在共同利益、共同價值觀的前提下，合資雙方才調整了組織架構與權限分配，雙方在研發、產品、管理、推廣等方面形成共識，降低了溝通成本，加快了市場反饋和決策的速度，使東風日產成為合資企業高效管理的一個典范。

　　今年東風日產要推新藍鳥

　　談到明年的生產規劃與目標，任勇也非常興奮。據他透露，東風日產將在2006年8月份推出一款新藍鳥轎車，這款車就是2005年10月下旬在東京車展上亮相的藍鳥Sylphy。目前這款車在東風日產內部生產代號為L11K。此外，2007年前，東風日產還將引進生產6款日產品牌新車。

　　任勇還透露，在東風汽車中期事業計劃中，2007年前，東風日產將引進生產6款日產品牌新車。“按照東風日產2007年的事業計劃，東風日產每年都有兩款車投產市場，我們非常看好2006年的汽車市場。”2006年東風日產的銷售目標為20萬輛，2007年則為30萬輛。