一汽大眾營銷變革 整形以后推出速騰

　　快

　　1966年出生的新加坡人蘇偉銘，在業內以降價果斷且營銷組合戰術運用純熟而著稱。2004年，他被大眾集團中國從戴姆勒-克萊斯勒(中國)投資有限公司挖來做副總裁。進入一汽-大眾后，他帶著20多名顧問對公司進行了全面大調查，隨即在3月初推出被稱為“提速行動”的營銷變革。

　　蘇偉銘的辦法是引入在國際上普遍采用的銷售大區概念，廢除以行政區域為銷售分區的營銷架構。以往全國的9個行政銷售分區，自2006年3月8日起，被分成包括京津、魯冀、華北、華中、華南在內的5個戰略業務單元(SBU)和一個因銷量較小而由公司總部統管的區域。

　　所謂SBU，就是對銷售區域的職責進行了重新劃分、細分，它集銷售管理、市場推廣、售后服務、財務控制、培訓支持幾方面功能于一身，而以往的大區首席執行經理之前只負責銷售指標。SBU的地位在新的管理架構中得到了提升，成為一個虛擬的成本中心和利潤中心，其負責人則上升到了總監級別。

　　SBU的功能就是各區能夠根據實際靈活應對市場，并對經銷商提出了新的要求。

　　蘇偉銘接受《新汽車》專訪時解釋說，以往要做一個捷達的活動，就會是在全國同時做一個捷達的活動。現在的情況是，這個SBU在做捷達活動，那個SBU可能在做速騰活動。他說：“總部在長春所扮演的是支持的角色，而不是我們是總部，必須要聽我們的。”

　　作為此次變革的配套，蘇偉銘同時對上市即將一年銷售不暢的商務用車開迪設立了專門的直營直銷的銷售中心，由廠家派駐專職銷售管理人員。

　　在速騰上市第二天，一汽-大眾開迪華東銷售中心在杭州正式開業。

　　盡管此種改革對于其他汽車銷售公司來說并不稀奇，對于一汽-大眾經銷商來說，要轉變觀念還有一定困難。此次推出速騰，蘇偉銘要求凡是沒有市場經理的經銷商，不能夠銷售速騰。結果一汽-大眾總共353家經銷商，只有280家獲得了經銷資格。蘇偉銘說：“很多經銷商認為自己的市場經理實際上就是他的老總，這是不對的，必須要改。但是你要把一個人的理念轉變是非常大的一件事情。”

　　營銷變革要真正實現，關鍵在于怎么執行。他挑選一汽-大眾最好的銷售人員進入SBU的管理層，然后找專業培訓公司組成25人的隊伍對SBU的成員進行培訓。

　　根據變革設計，SBU管理經銷商分成幾個小組進行，每個小組管理的經銷商不能超過10家。每個小組成員必須是3人，其中有一個是隊長。他們吃住一起，分別解決經銷商不同的問題。蘇說：“你一個人能夠解決經銷商每一個地方的問題嗎？不可能。”

　　蘇偉銘現在迫切希望迅速將此事做成。他強調每做一件事情要快，不能考慮太多，如果考慮太多的話，就很難做成。“以前審批一個東西，18個人要簽名，不行，我們現在審批，必須三個小時弄好。”他說。

　　改革會觸及各個方面利益和流程的調整。推行之初，很多經銷商都在觀望，在判斷到底是真改還是虛改。蘇偉銘表示，如果沒有問題沒有阻力絕對不是改組，也不可能是改組。 但是他說：“我覺得一汽—大眾的同事里面，實際上有很多在很長的時間里面都有這個意愿要去改組。”