橫看資產并購誰稱雄 縱觀核心部件控制力

　　在評判合資汽車企業競爭力的常規標準之外，業內人士開始關注企業對產業鏈的橫向、縱向控制力。“橫看資產并購能力，縱觀對于核心零部件資源的控制力”成為最鮮活的一個提法。　

　　整合利用能力須考量

　　中國合資汽車企業的發展正呈現出多樣化特征：從二十多年前，大眾汽車一次性投入新建合資公司上海大眾；到豐田汽車和本田汽車以滾動發展模式成功運作廣州豐田、廣州本田合資公司；二十一世紀，中國合資汽車企業并購頻頻。
 
　　無論是一次性投資還是滾動發展，都是做大做強的常規路徑，而并購需要超強的整合能力和資源調配能力。因此，在接受上海證券報采訪時，中國汽車工業協會秘書長滕伯樂提出了一個新的觀點：“合資汽車企業的資產并購能力和資源合理利用能力，也是考核汽車企業競爭力的一個重要指標。”

　　經過仔細觀察，中信證券汽車分析師李春波將并購能力的桂冠戴在上海通用頭上，“上海通用的第二個生產基地——煙臺，就是2002年其收購煙臺車身有限公司的全部股權而來的；另外上海通用在東岳的生產基地也是收購而來。”

　　當時，成立不到4年的上海通用汽車收購了煙臺車身有限公司，開創了合資汽車企業兼并國內汽車企業的先例。通過兼并重組，上海通用迅速擴大了生產規模和市場份額，也為其后來成為業內老大奠定了堅實的基礎。

　　“當時其他外資巨頭們也看到了兼并的機會，但上海通用得手了。”李春波指出，“這還是源于上海通用對于未來市場的精準認識，所以才敢于不計較一些短期利益，對當地政府和被收購方作出一些承諾。”

　　強并購能力的亞軍則為廣州本田摘走。本田汽車以1 法郎的代價驚險地接手了廣州標致這個爛攤子，1998年成立了廣州本田汽車。據稱，1997年6月，資產為28億元的廣州標致負債額達29多億元。但這家起步投資18億元、起步產能3萬輛的廣州本田，在兩年后憑借雅閣轎車的熱銷迅速成為中國汽車新秀，并通過滾動發展躍居國內銷量前五名。

　　抓牢核心部件不放松

　　在注重強并購能力的同時，國金證券分析師李孟滔提出了“對于零部件乃至核心零部件資源的控制力”這一評判指標。

　　“零部件資源控制力越強的企業，其國產化率越高，越具有后發優勢。”李孟滔指出，“控制力最強的是上海通用，其國產化率在95%左右；此外，一汽豐田、廣州豐田這一能力也很明顯。”

　　廣州豐田成為后發優勢的典范。盡管廣汽集團與豐田汽車很晚才牽手，但廣州豐田在不到兩年的時間、憑借一款凱美瑞躋身強者之列。在采訪中，豐田汽車也將一部分功勞歸功于零部件網絡資源。在華南建立生產基地前，豐田汽車已經先建好了零部件供應網，其海外零部件供應商紛紛在華南設廠。正因為這樣，當凱美瑞國產后，一汽豐田、廣州豐田的國產化率迅速達到較高水平，從而迅速降低了成本，提高了生產效率。

　　2008年，國產化率未達標的汽車企業將面臨較高的成本壓力。《構成整車特征的汽車零部件進口管理辦法》（簡稱《辦法》的一項標準將于2008年7月1日正式實施，即 “進口零部件的價格總和達到該車型整車總價格的60%及以上的”。2008年7月1日后，進口大于等于整車價值60%的零部件視同整車進口，將征收與整車相同的關稅。據悉，零部件關稅為10%左右，整車關稅為25%左右。