2005年4月1日，美國固特異輪胎橡膠有限公司董事長兼首席執(zhí)行官羅伯特·齊根亮相上海。這一天，固特異輪胎橡膠有限公司大中華區(qū)和亞洲地區(qū)總部將從美國俄亥俄州阿克隆城遷至上海。
這是令羅伯特·齊根忘情的一刻。
此前，這位曾供職柯達23年的美國人，一直展示的是文雅和敬業(yè)的一面：當記者舉起相機對準坐在主席臺前的他時，他輕輕地放倒面前的礦泉水瓶，以不影響記者拍照，并適時轉過臉，方便另一側的記者工作；在工作人員和記者們忙于專訪的準備工作時，他在隱蔽處的過道內，抓緊時間仔細地讀著資料。
遷都目標
固特異亞太總部此次遷都引起了業(yè)內的猜測。這是否意味著固特異的中國戰(zhàn)略和業(yè)務的變化，或者說大連在固特異中國布局中的地位發(fā)生變化？
對此，羅伯特·齊根并不承認。“在中國，固特異實行全國一盤棋的策略，大連是制造基地，上海偏重商業(yè)，希望通過兩地共同開拓市場，加強與供應商的聯(lián)系，從而鞏固和提升我們的市場地位。”
他承認，上海的優(yōu)越條件是促使亞太區(qū)總部搬遷的重要原因。上海有著“豐富的技術人力資源和配套服務支持”，將有利于固特異“貼近市場，貼近客戶，貼近市場需求，吸引本地頂尖人才。”
聯(lián)想到此前福特中國總部遷往上海，就不難理解固特異的苦心。福特中國是固特異最大的客戶之一。正式對外宣布之時，福特中國負責人曾半開玩笑地說，“我們現(xiàn)在是上海企業(yè)了。”
移師前的準備工作仍在進行中。在智聯(lián)招聘網(wǎng)上可以看到，大連固特異招聘駐上海的公共關系經(jīng)理、人力資源經(jīng)理（薪酬福利）。
據(jù)悉，目前固特異正向有關機構申請。預計今年第三季度亞太總部將正式“移民”上海。
移師后，固特異希望通過加強與供應商的合作，力爭達到“一零年增長到10％”的宏觀目標，即2010年使中國的采購額達到全球總采購額的10％。目前，固特異從中國采購的原材料僅占其全球采購的1％。2004年，固特異中國采購原材料8000萬美元，據(jù)此計算，到2010年，它在中國的采購總額將達到8億美元。
達到宏偉目標的大任，被放在了以三人為主的固特異亞太團隊的肩上。
三人再相逢
最受人關注的也正是這三人組合。從最早加入固特異的羅伯特·齊根，到2004年10月任職亞太區(qū)總裁的皮埃爾·柯華德，再到今年2月就任大中華區(qū)董事長兼總經(jīng)理曾新生（ＪｏｈｎＴｓｅｎｇ），三人有一個共性——均有多年共職柯達的經(jīng)歷，而且三人的職業(yè)生涯中絕大多數(shù)歲月都在柯達度過：羅伯特·齊根和曾新生均為柯達效力了23年、皮埃爾·柯華德為19年。
如果按照與固特異接觸的親密程度將三者排序，顯然第一位是原柯達執(zhí)行副總裁羅伯特·齊根。他于2000年9月加入固特異，并使固特異重振旗鼓，恢復盈利，不斷減虧，2002年虧損1．105億美元，2003年虧損0．802億元。至2004年，固特異盈利達到令人興奮的1．148億元。
隨著利潤的提升，固特異成為華爾街的新寵，并獲得摩根·士丹利最佳股票表現(xiàn)獎。這也是固特異首次獲此殊榮。
固特異與標準普爾500走勢呈極度的正相關，但其表現(xiàn)遠高于標普。2004年標準普爾500較2003年漲9．55％，固特異則大漲186．51％；且固特異全年絕大部分時間股價表現(xiàn)良好，僅有兩周收盤價微低于2003年的年收盤價。
與此同時，羅伯特·齊根的職位也不斷上升。2003年1月1日，他成為固特異的首席執(zhí)行官，2003年7月被任命為主席。
羅伯特·齊根昔日的下屬，也慢慢進入了固特異。首先是曾任柯達歐洲、非洲、中東及俄羅斯地區(qū)總裁的皮埃爾·柯華德，而后是今年履新的曾新生。
曾經(jīng)供職柯達的三個干將又站在了同一戰(zhàn)壕中。
零售渠道起硝煙
皮埃爾·柯華德和曾新生的加盟，加強了固特異在中國及亞太區(qū)的領導層，從而帶來“戰(zhàn)略上的突破”。
兩位“新軍”均長于銷售，皮埃爾領導過柯達亞太區(qū)銷售和達能全球飲料業(yè)務，曾新生則以拓展中國“柯達快速彩色”零售渠道而聞名。在他的帶領下，柯達中國銷售網(wǎng)點從1994年的50個，增至2004年的9000多個。
這種業(yè)態(tài)變化帶來的直接效應是市場占有率的上升。20世紀八十年代及九十年代初期，富士占據(jù)中國傳統(tǒng)膠片市場70％的份額。如今時移物異，柯達成為中國市場的絕對領先者。
正如羅伯特·齊根特別提及的，“曾新生就任中國區(qū)負責人時，柯達中國的地位較差。當他離任時，柯達中國已成為首屈一指的公司，經(jīng)銷隊伍變得強大。”
而固特異的現(xiàn)狀與當初的柯達有微妙的相似之處。與米其林、普利斯通等強大的競爭對手相比，固特異在亞太地區(qū)及中國的地位與其全球的地位不相符：2004年固特異亞太區(qū)銷售額為13億美元，比2003年增長1倍，但僅占全球銷售額184億美元的7％。
因此他們想到了兩面出擊——配套輪胎業(yè)務和替換胎業(yè)務。尤其是后者成為輪胎業(yè)重要的利潤來源：米其林在中國的業(yè)務收益近2／3來自配套輪胎，近1／3來自于零售業(yè)務。
中國私車業(yè)主正在快速增加，5年前，私車占整個汽車的總量還只在43％，目前已增至60％，而且私車消費增長的趨勢還在持續(xù)。在曾新生看來，“與其它國家每百戶家庭私車擁有率相比，按照中國ＧＤＰ的增長速度，中國未來私車消費將有數(shù)百倍的增長。因此，輪胎市場潛力比很多行業(yè)大得多。”
羅伯特·齊根不諱言他對中國市場的器重。“亞太地區(qū)是我們增長速度最快的一個市場，現(xiàn)在隨著較強管理團隊的成立，我們希望能推動中國業(yè)務的增長，并在此基礎上帶動亞太地區(qū)的業(yè)績。”
看好替換胎的固特異，將長于組建零售業(yè)渠道，又了解亞太市場的曾新生，當仁不讓地認為是最佳人選；希望將曾新生的經(jīng)驗復制到固特異身上。
在曾加盟后，固特異亞太區(qū)將首要工作任務定為“建立強有力的經(jīng)銷商網(wǎng)絡”。
米其林與1000多個合作伙伴簽約，建立零售店1500個、馳加品牌店250家。南京錦湖也擁有一個龐大的經(jīng)銷網(wǎng)絡：300多家經(jīng)銷商、近100家錦湖旗艦店、1000多家富利瑪形象店、8000多家零售店。固特異僅擁有近100家經(jīng)銷商、50余家金鷹旗艦店、1600多個固特異輪胎服務中心。
羅伯特·齊根笑言，“曾新生應該知道，在我和皮埃爾·柯華德手下做事，并不容易，因為我們都很苛刻。”皮埃爾·柯華德說，“曾新生的加盟，增強了我們的信心。”
曾新生的行動確實未讓固特異失望。在曾新生任職前幾天，固特異展開了渠道爭奪戰(zhàn)，在立即兌現(xiàn)50萬元現(xiàn)金獎勵的刺激下，多家米其林馳加店集體易弦至固特異。一場爭奪中國乃至亞太市場的大戰(zhàn)迫在眉睫。
但面對米其林、普利斯通這個令人敬畏的對手，羅伯特·齊根很坦率地表明，“我們希望展開一場全球賽跑。”
