采訪楊洪約在一個星期六的晚上。當記者下午到達深圳航盛時，楊洪正在給公司的管理人員講課，內(nèi)容是“三感”———危機感、緊迫感和責任感。員工“三感”教育是近期航盛組織學習的一項內(nèi)容。
2004年，對處于上游的零部件企業(yè)來說，從整車企業(yè)傳導(dǎo)過來的銷售增幅回落壓力一點也不輕。主要經(jīng)營汽車電子產(chǎn)品的航盛感受更為深切。這一年，雖然公司產(chǎn)值達到了12億元，與2003年的8億元相比，增幅達到了50%，但利潤卻下降了20%。給職工講完課后楊洪告訴記者，在這種形勢下對職工進行“三感”教育，“過去可能要講十句話才能見效的，現(xiàn)在一句話就行了。”
調(diào)整目標
2004年初，正處于高速發(fā)展時期的航盛，確定的目標是繼續(xù)快速擴大規(guī)模。當時航盛的愿望是產(chǎn)值比上年翻一番，2004年實現(xiàn)15億～16億元。
但是，隨著整車銷售增長迅速趨緩，實現(xiàn)這個目標的壓力變得越來越大。楊洪敏銳地意識到，這種形勢在短期內(nèi)不會迅速改變，作為零部件企業(yè)必須更迅速地作出反應(yīng)。他果斷決定調(diào)整產(chǎn)值目標，定為12億元。
“面對形勢的變化，我們首先是回避風險，對于一些風險特別大的業(yè)務(wù)，對于那些看不到很好市場預(yù)期的業(yè)務(wù)，采取收的方式，控制發(fā)貨量。”楊洪說，環(huán)境的變化，對企業(yè)的應(yīng)變能力是一種考驗，“在調(diào)整業(yè)務(wù)目標、控制風險的同時，我們眼光向內(nèi)，把更多的精力放在提高綜合實力上，在降低成本方面深入挖潛。”
對市場的快速應(yīng)變，使航盛得以把目標的激勵性與可行性緊密結(jié)合，楊洪對企業(yè)競爭能力的理解又深了一層。
整合供應(yīng)鏈
對于2004年汽車生產(chǎn)利潤的持續(xù)走低，楊洪有著自己的看法：可怕的不是利潤下降，而是企業(yè)有沒有應(yīng)對環(huán)境變化的能力。中國的整車產(chǎn)品差異化在減小，價格競爭是現(xiàn)階段整車企業(yè)繞不過去的坎兒，零部件采購降價也是必然的。面對這種形勢，零部件供應(yīng)商只能眼光向內(nèi)，實行精益管理，提高綜合實力。楊洪說：“這個實力，包括技術(shù)創(chuàng)新能力、工程保障能力、品質(zhì)管控能力、持續(xù)降低成本的能力以及網(wǎng)絡(luò)建設(shè)能力等。”
產(chǎn)品創(chuàng)新、質(zhì)量保障、控制成本，這本是航盛這幾年來持續(xù)進行的管理內(nèi)容。而2004年價格的大幅調(diào)整，讓楊洪想到了更深一層：控制成本必須向上游延伸。整合供應(yīng)鏈，這是航盛面對形勢變化作出的又一個應(yīng)對措施。
“整車廠降價沒商量，但零部件廠不能把降價的壓力簡單地直接傳遞給我們的上游供應(yīng)商。我們要跟他們講道理：要共同面對現(xiàn)在的形勢，要靠技術(shù)降成本，靠管理降成本。我們把供應(yīng)商招集到一起，大家商量，可以從哪些方面挖潛，怎么樣實行集約化管理，怎么把泡沫擠干，為用戶提供我們的價值。”航盛一次次召開供應(yīng)商大會和供應(yīng)商座談會，使大家達成共識：整個汽車已經(jīng)進入微利時代，如果再用粗放式的經(jīng)營，就會被淘汰。要適應(yīng)微利時代的變化，必須搞集約化經(jīng)營，實行精益管理，“要一點一滴地去算賬，一分一毛地去控制成本，只有這樣才可能在危機時代生存下去。”楊洪說，這種降低成本的壓力，還要通過他們向上游供應(yīng)鏈傳遞，因為現(xiàn)在的市場競爭已經(jīng)不是一家企業(yè)與一家企業(yè)之間的競爭，而是一條供應(yīng)鏈與另一條供應(yīng)鏈之間的競爭。
“我常常跟我的團隊說，要求供應(yīng)商做到的，我們自己更要做好，在精益管理上下功夫。練好內(nèi)功，打造更強的供應(yīng)鏈，目標就是提升核心能力，形成比較優(yōu)勢。”楊洪解釋，他所理解的比較優(yōu)勢，就是質(zhì)量是同行中最好的，成本比競爭對手有優(yōu)勢。
開拓海外市場
2004年，航盛的海外市場戰(zhàn)略也邁出了較大的步伐。航盛的電子產(chǎn)品成功進入了十幾個國家，包括印度、巴西、俄羅斯這些具有很大潛力的汽車市場。占有全球很大市場份額的日本小松機械開始在很多地區(qū)的售后市場使用航盛的電子產(chǎn)品。
進軍海外市場成功，讓楊洪高興的不是銷售額增加了多少，而是找到并熟悉了海外汽車電子產(chǎn)品市場的規(guī)則，適應(yīng)了國際市場的商業(yè)運作方式，鍛煉了一支團隊。
其實，開拓海外市場的成功也檢驗了航盛的技術(shù)研發(fā)能力。楊洪認為，中國的電子產(chǎn)品工業(yè)基礎(chǔ)很好，和國外的產(chǎn)品處于同一條起跑線上。“在汽車電子產(chǎn)品的研發(fā)能力上我們和國外先進水平有差距，但這個差距是可以趕上的，只要你愿意提高、愿意學習。”
為下一個高潮做準備
2004年，以強化管理來應(yīng)對汽車微利時代的航盛，收獲了練好內(nèi)功的果實：航盛獲得了福特和日產(chǎn)兩個全球供應(yīng)商資格。在國內(nèi)市場，航盛拿到了東風日產(chǎn)、神龍汽車、江鈴等多家授予的優(yōu)秀供應(yīng)商稱號。
對于宏觀經(jīng)濟和汽車發(fā)展的形勢，楊洪仍然抱有樂觀的態(tài)度。“持幣待購既有宏觀上的原因，也有主觀因素，我們預(yù)計明年下半年市場就會好轉(zhuǎn)，整個‘十一五’期間，也就是從2006到2010年，應(yīng)該是汽車工業(yè)發(fā)展的又一個大好時機，這一點我們非常有信心。因此，近兩年，我們更要做一些基礎(chǔ)性的工作。2004年，在基本建設(shè)方面，在技改投資、研發(fā)投入方面，我們一點都沒有放松，甚至加快了步伐，加大了力度。航盛會在調(diào)整的過程中，去做好迎接下一個高潮的準備。”
“我不擔心將來沒有市場機會，我只擔心將來機會到來時，航盛是不是能夠抓得住。所以，2004年的調(diào)整，恰好給了我們一個練好內(nèi)功的機會。以前賺的錢不算錢，今后能不能賺錢才是真本事。”他說。
2004年航盛大事記
★產(chǎn)品創(chuàng)新
●2004年8月，由航盛配套NAVI衛(wèi)星導(dǎo)航系統(tǒng)的東風日產(chǎn)藍鳥至尊上市。
●2004年9月，“汽車智能導(dǎo)航及多媒體系統(tǒng)”項目被國家發(fā)改委列入2004年國家高新技術(shù)示范工程汽車電子專項。
●2004年10月，與清華大學深圳研究生院簽訂為期三年的全面合作協(xié)議。將在技術(shù)研發(fā)、人才引進和人才培養(yǎng)等方面展開合作，涉及金額900萬元。
●和吉林大學合作成立汽車電子研發(fā)機構(gòu)，并對在校學生設(shè)立航盛獎學金。
★全國布局
●2004年，吉林市航盛宏宇電子有限公司、天津現(xiàn)代航盛電子公司揭牌，進一步實現(xiàn)貼近整車廠設(shè)立生產(chǎn)經(jīng)營與研發(fā)機構(gòu)的全國性布局。在北京、重慶、上海等地設(shè)立分公司的工作正在進行中。
★市場營銷
●獲得日產(chǎn)和福特全球采購訂單。
●獲得東風日產(chǎn)、神龍富康、江鈴、昌河等多家優(yōu)秀供應(yīng)商稱號。市場覆蓋率達到85%，占有率達到25%。
●開拓海外市場，擴展至北美、歐洲、日本、韓國、印度、俄羅斯、巴西等多個國家與地區(qū)。
