這并不是企業(yè)規(guī)模的問題，“而是因為本田的核心技術(shù)是發(fā)動機，只要適合發(fā)動機的本田就做，其業(yè)務(wù)跨摩托車、汽車、小型飛機等多個行業(yè)，所以只要是跟發(fā)動機相關(guān)的產(chǎn)品，本田都會去做。而豐田的策略是做客戶，做產(chǎn)品線。豐田汽車從高檔到低檔，通過品牌策略來區(qū)分”。因此王石認為，“萬科必須學(xué)習(xí)豐田，以進一步延展我們產(chǎn)品線。”
房地產(chǎn)似乎和汽車沒什么關(guān)系，那王石為什么會以豐田和本田來類比萬科呢？其實，以企業(yè)發(fā)展的眼光來看萬科，這個如今中國房地產(chǎn)業(yè)規(guī)模最大、綜合實力最強的企業(yè)，在1984年成立的時候，還是一個非常不起眼從事貿(mào)易的小公司，即使是1991年在深圳股票交易所掛牌時，當時總股本也只有2800萬股，但現(xiàn)在的萬科是一家擁有65.5億股本、市值1874億的大型藍籌公司。假如不算原始股東的投資回報，僅僅是萬科上市以后，其股價十幾年間就漲了不下500倍。
而按照王石的預(yù)計，今年萬科將成為全世界最大的住宅開發(fā)公司。以這樣的發(fā)展速度來看汽車業(yè)的自主品牌，我們也有理由期待二十年后中國汽車行業(yè)中“世界級的萬科”，但如今快速成長的自主品牌，可能還只相當于“而立之年”的萬科，在市場剛剛中站穩(wěn)腳跟，而現(xiàn)今已經(jīng)處于核心競爭能力強大的“不惑”萬科，才是自主品牌們需要學(xué)習(xí)的。
而在王石看來，未來學(xué)習(xí)豐田的結(jié)果將使得萬科在2010年前，與國內(nèi)同業(yè)競爭對手的差距將進一步拉大。
正是明確的戰(zhàn)略使萬科具備行業(yè)前瞻性，而在技術(shù)、品牌和管理層面的特有能力構(gòu)筑了萬科的核心競爭力。如果再來對照今年上半年已經(jīng)成為全球汽車銷量第一的豐田，就會發(fā)現(xiàn)豐田同樣在這些方面，有著與眾不同的能力。
首先，以企業(yè)的戰(zhàn)略高度層面來看，豐田洞悉全球整個汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的能力是毋庸置疑，以清潔環(huán)保能源汽車開發(fā)的大趨勢看，豐田沒有使用太過復(fù)雜和不甚完善的生物燃料和電力推進方式，而采用成熟的內(nèi)燃機加電動機的混合動力模式就是一個創(chuàng)舉，這不但繞開未來的核心技術(shù)氫燃料電池實用化帶來的成本高昂問題，更能使當今以石化燃料普遍為主的社會配套設(shè)施。
其次，在生產(chǎn)制造方式上，豐田以“Just in time”為宗旨的“精益生產(chǎn)”方式舉世聞名，以整合供應(yīng)鏈體系做到零庫存、準時化生產(chǎn)，以生產(chǎn)流程管理來保證產(chǎn)成品質(zhì)量，做到了消除所有生產(chǎn)環(huán)節(jié)上的各種浪費，來縮短高品質(zhì)產(chǎn)品從生產(chǎn)到客戶手中的時間，最終實現(xiàn)全公司的低成本生產(chǎn)、銷售和經(jīng)營。最后就是強勢品牌的不斷積累，這是通過對市場和消費者的深入研究來獲得的，豐田豐富的產(chǎn)品線陣營中，大多數(shù)產(chǎn)品性能肯定不是同類產(chǎn)品中最好的，但“夠用就好”的中庸理念，反倒符合最廣大消費者的日常所需，同時豐田優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)體系也能保證用戶足夠的忠誠度，因此豐田旗下各個品牌也能帶來越來越高的品牌溢價。
反觀現(xiàn)在處于銷量快速上升期的自主品牌，什么是他們的核心競爭力？恐怕相當?shù)臉I(yè)界人士可能不一定會輕易回答得出。無論是被譽為自主品牌的“旗手”奇瑞、還是被稱為“草根英雄”的吉利、還是近半年來依靠單一產(chǎn)品，實現(xiàn)銷量飛升的比亞迪和華晨，在這些方面都有不少的欠缺。
一位汽車業(yè)界專家曾經(jīng)說過，自主品牌核心競爭力的構(gòu)建，是本土汽車企業(yè)強大和發(fā)展的關(guān)鍵，而核心競爭力又包括技術(shù)能力、整合能力、質(zhì)量能力和管理服務(wù)能力，擁有自主核心技術(shù)僅僅是獲得企業(yè)核心競爭力的必要條件。
因此，某個或某幾個產(chǎn)品短期內(nèi)銷量看好，并不能代表一切，更不意味著我們還能在若干年以后，還能在市場上看到他們的企業(yè)和品牌。正如王石所說，“一個企業(yè)到一定程度不被打敗，必須要有核心能力才行，而不是簡單地復(fù)制別人。而導(dǎo)致失敗的，并不是因為市場和對手，而是你自己犯錯誤！”
