這并不是企業規模的問題，“而是因為本田的核心技術是發動機，只要適合發動機的本田就做，其業務跨摩托車、汽車、小型飛機等多個行業，所以只要是跟發動機相關的產品，本田都會去做。而豐田的策略是做客戶，做產品線。豐田汽車從高檔到低檔，通過品牌策略來區分”。因此王石認為，“萬科必須學習豐田，以進一步延展我們產品線。”
房地產似乎和汽車沒什么關系，那王石為什么會以豐田和本田來類比萬科呢？其實，以企業發展的眼光來看萬科，這個如今中國房地產業規模最大、綜合實力最強的企業，在1984年成立的時候，還是一個非常不起眼從事貿易的小公司，即使是1991年在深圳股票交易所掛牌時，當時總股本也只有2800萬股，但現在的萬科是一家擁有65.5億股本、市值1874億的大型藍籌公司。假如不算原始股東的投資回報，僅僅是萬科上市以后，其股價十幾年間就漲了不下500倍。
而按照王石的預計，今年萬科將成為全世界最大的住宅開發公司。以這樣的發展速度來看汽車業的自主品牌，我們也有理由期待二十年后中國汽車行業中“世界級的萬科”，但如今快速成長的自主品牌，可能還只相當于“而立之年”的萬科，在市場剛剛中站穩腳跟，而現今已經處于核心競爭能力強大的“不惑”萬科，才是自主品牌們需要學習的。
而在王石看來，未來學習豐田的結果將使得萬科在2010年前，與國內同業競爭對手的差距將進一步拉大。
正是明確的戰略使萬科具備行業前瞻性，而在技術、品牌和管理層面的特有能力構筑了萬科的核心競爭力。如果再來對照今年上半年已經成為全球汽車銷量第一的豐田，就會發現豐田同樣在這些方面，有著與眾不同的能力。
首先，以企業的戰略高度層面來看，豐田洞悉全球整個汽車產業發展方向的能力是毋庸置疑，以清潔環保能源汽車開發的大趨勢看，豐田沒有使用太過復雜和不甚完善的生物燃料和電力推進方式，而采用成熟的內燃機加電動機的混合動力模式就是一個創舉，這不但繞開未來的核心技術氫燃料電池實用化帶來的成本高昂問題，更能使當今以石化燃料普遍為主的社會配套設施。
其次，在生產制造方式上，豐田以“Just in time”為宗旨的“精益生產”方式舉世聞名，以整合供應鏈體系做到零庫存、準時化生產，以生產流程管理來保證產成品質量，做到了消除所有生產環節上的各種浪費，來縮短高品質產品從生產到客戶手中的時間，最終實現全公司的低成本生產、銷售和經營。最后就是強勢品牌的不斷積累，這是通過對市場和消費者的深入研究來獲得的，豐田豐富的產品線陣營中，大多數產品性能肯定不是同類產品中最好的，但“夠用就好”的中庸理念，反倒符合最廣大消費者的日常所需，同時豐田優質的客戶服務體系也能保證用戶足夠的忠誠度，因此豐田旗下各個品牌也能帶來越來越高的品牌溢價。
反觀現在處于銷量快速上升期的自主品牌，什么是他們的核心競爭力？恐怕相當的業界人士可能不一定會輕易回答得出。無論是被譽為自主品牌的“旗手”奇瑞、還是被稱為“草根英雄”的吉利、還是近半年來依靠單一產品，實現銷量飛升的比亞迪和華晨，在這些方面都有不少的欠缺。
一位汽車業界專家曾經說過，自主品牌核心競爭力的構建，是本土汽車企業強大和發展的關鍵，而核心競爭力又包括技術能力、整合能力、質量能力和管理服務能力，擁有自主核心技術僅僅是獲得企業核心競爭力的必要條件。
因此，某個或某幾個產品短期內銷量看好，并不能代表一切，更不意味著我們還能在若干年以后，還能在市場上看到他們的企業和品牌。正如王石所說，“一個企業到一定程度不被打敗，必須要有核心能力才行，而不是簡單地復制別人。而導致失敗的，并不是因為市場和對手，而是你自己犯錯誤！”
