2006年，新科空調的機會
常州賣場一句“空調業(yè)的冬天已經到來”折射出我國空調企業(yè)慘淡和凄涼的現狀。原材料大幅波動、市場銷量同比下滑，利潤率持續(xù)走低，都在映證這句話。
新科作為國內歷史最長、實力較強的空調企業(yè)之一，在2004年其發(fā)展的高峰期果斷調整，成為空調行業(yè)第一個實施調整的企業(yè)。隨后，伴隨著市場競爭的白熱化，特別是當行業(yè)面臨由高速發(fā)展期向成熟期轉型的過程中，許多企業(yè)做大做強式的規(guī)模化擴張遭遇到行業(yè)發(fā)展放慢甚至停滯的危機，而新科空調通過整合，走出了一條發(fā)展的新路，不斷走強。
2006年，新科空調迎來新的發(fā)展契機，堅持國內外兩條腿走路、實施連鎖賣場直營與代理商區(qū)域授權、堅持變頻與健康空調的共同發(fā)展、滿足商家和消費者的共同需求為目標，這些策略都將支撐新科在空調大道上越走越寬。
厚積薄發(fā)的轉折年
以調整為契機，新科空調實現了對自身發(fā)展狀態(tài)的控制，特別是尋找到了適合自身的戰(zhàn)略方向和道路。從而確立了以“做強做精”為戰(zhàn)略方向，以適度規(guī)模下利潤最大化為目標，以“搶占連鎖賣場終端、深耕鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場、強化區(qū)域獨家代理、推進精品新品步伐”為途徑，進一步鞏固和扎實在行業(yè)中的優(yōu)勢和地位。
目前，在空調行業(yè)普遍存在兩條截然不同的發(fā)展方向，以格力為代表的做大做強，利用自身已經形成的規(guī)模化優(yōu)勢，通過品牌、資金、管理、組織架構等諸多環(huán)節(jié)進行全面滲透，淘汰與擠壓了一大批螺絲刀工廠的生存空間。其次就是以新科為代表的做強做精，根據企業(yè)現有的產能基礎，利用企業(yè)相對完善的市場網絡、產品研發(fā)、品牌影響力等能力，在一定區(qū)域和范圍內，比如以產品為突破，或組建區(qū)域工商一體化聯(lián)盟強化競爭優(yōu)勢。毫無疑問，無論是何種發(fā)展方向和路徑，對于目前的空調企業(yè)而言，最終都是為了取得合理利潤、實現可持續(xù)發(fā)展。
盡管如此，做強做精的戰(zhàn)略目標對企業(yè)還是提出了較高的要求。一方面，企業(yè)要能夠與“兩商”保持緊密的合作，即供應商供貨的價格優(yōu)勢和經銷商銷售的數量優(yōu)勢，而這兩商又以資金和利潤為紐帶；另一方面，企業(yè)內部的各種組織構架和管理水平能否達到最佳的匹配狀態(tài)，實現高效精細化管理。
對此，新科空調顯然做好了充分的準備。在與商家的合作過程，無論是供應商、經銷商，都秉承“誠實合作、互動共贏”的理念，一方面按照標準和規(guī)范進行操作，保持合作的質量和效率；另一方面，堅持共同做強做大的原則，雙方的合作不局限于本身，而是在操作方法、理念、技術等多方面展開無縫對接，提升合作的層面。在新科空調十多年來的發(fā)展過程中，建立了成熟的供應商網絡和經銷商隊伍，這些都是企業(yè)發(fā)展過程中的最寶貴財富。
與此同時，新科空調在內部管理上也強調創(chuàng)造和改革，并提出了“重技術重營銷、強化制造效率”的新思路。即加強技術研發(fā)環(huán)節(jié)的革新和適應性，加強市場營銷環(huán)節(jié)的針對性和靈活性，保證企業(yè)在技術創(chuàng)新和市場營銷上的優(yōu)勢。同時，強化制造環(huán)節(jié)的穩(wěn)定性。最終，實現了對不同環(huán)節(jié)的側重投入，實現管理效益最大化。類似創(chuàng)造還包括從原材料采購源頭、生產制造、售后服務等各個環(huán)節(jié)全面展開、深入推進，建立審核小組把關采購成本、提高產品質量、減少維修成本等。
長跑冠軍的爆發(fā)力
當企業(yè)置身整個行業(yè)競爭時，如何建立可持續(xù)的競爭力是一道大命題。這種競爭力不能夠以追求短期效益為目標，而應該當立足長遠發(fā)展。正如一場馬拉松比賽，勝者不是跑的最快者，而是歷經磨難后還能夠堅持跑到終點者。
當我們將新科空調發(fā)展置于整個空調業(yè)時，就會清晰地看到，來自行業(yè)的殘酷競爭和新科十多年來堅守的不易。所有的信息都在表明，空調市場的競爭正在向縱深化發(fā)展：一方面，產品、渠道等內容的競爭正向同質化延伸；另一方面，一大批企業(yè)被淘汰出局，一些企業(yè)面臨更大的市場空間。
新科空調的發(fā)展得益于在行業(yè)浸淫多年之后的積累。務實穩(wěn)健的作風為新科贏得了良好的品牌效應。經常會出現，一些消費者在親朋好友的指點下直奔新科專柜購買產品。同時獲得“中國名牌產品”、“國家名檢產品”兩大國家級的認證便是最好的佐證。而透過這一系列表面事件，是原于消費者對新科空調質量、售后服務等特點的青睞和認同感。新科已經擁有了一大批忠誠消費群，而這有賴于新科空調許多不為人所熟知的真功夫支撐。
空調業(yè)首個“三地互動式”研發(fā)模式，利用美國硅谷、香港、公司內部國家級實驗室三地的研發(fā)團隊，實現了對國際最新技術和潮流的充分跟蹤和把握，最終吸收和轉化為國內市場上的成熟產品。而通過對國際先進生產工藝和質量控制體系的學習和執(zhí)行，有力地保障了產品的穩(wěn)定和領先。
空調業(yè)首家實施“以消費者需求”為導向的企業(yè)。通過在企業(yè)內部建立了一套遍布全國的信息網絡。一方面，通過終端導購員、業(yè)務員，通過專門的系統(tǒng)收集匯總后反饋至總部技術中心；另一方面，通過海外研發(fā)機構和商業(yè)合作伙伴，收集國際最新動態(tài)和信息。新科空調總能夠推出有針對性的產品。從最早引進變頻技術推出國內第一臺一拖二變頻空調，奠定了新科在變頻領域的領導者地位。隨后，經歷了技術吸收、轉化，到自主創(chuàng)新，推出了國內第四級數碼全直流變頻空調，牢牢確定了新科的變頻優(yōu)勢。多年來，除了技術積累，也展開了一系列市場推廣和消費者培養(yǎng)。一旦變頻市場成熟，新科空調多年來的積累也會隨之爆發(fā)，而這種領跑型的爆發(fā)力是不可估量的。
以靈活的市場操作策略著稱的新科空調顯然不局限于變頻技術的一枝獨秀。通過“開水煮餃子”發(fā)展戰(zhàn)略的支撐，新科在健康、節(jié)能空調的市場把握上，最初是進行相關技術的積累和準備，一旦市場就能夠迅速地推出有針對性的產品，從而分一杯羹。無論是非典期間新科潔凈空調的推出，還是能效等級標準推出之后新科高能效數碼眼空調的上市銷售，都體現了新科的綜合實力。
產品技術創(chuàng)新體系的建立，夯實了新科空調的根基，消費者需求的掌握，確定了新科空調在市場上的話語權。而豐富而有針對性的產品線則全面推動了新科空調的銷售穩(wěn)步增長。
關注細節(jié)的創(chuàng)造力
企業(yè)的發(fā)展需要精神支撐。面對市場的瞬息萬變，新科空調總能夠及時調整坐標和方向，尋找自身發(fā)展的最佳位置和途徑。而這種應變力源自于企業(yè)發(fā)展過程中對于細節(jié)的把握，無論是廠商合作關系、員工向心力，都經過對細節(jié)的打造而日臻完善。
面對目前的廠商合作關系日趨緊張，特別是家電連鎖迅猛擴張給廠家在合作中造成的單邊霸權等問題。新科空調提出了建立在“誠信共贏”基礎之上的全面合作：一方面關注和重視家電連鎖賣場在中心城市的終端競爭力，設立專門的部門與連鎖賣場對接；另一方面，有針對性地展開對連鎖賣場的資源投入，促銷、新品、推廣等多種方式，積極搶占終端賣場的主動權。
同時，也積極把握傳統(tǒng)渠道的份額優(yōu)勢，在許多區(qū)域市場實施了“獨家授權的區(qū)域代理制”，由新科各地辦事處與代理商共同操作區(qū)域市場，進行網絡拓展、產品推廣、終端促銷，實現了集雙方的長處后的增值效應。
如此一來，就要面臨如何理順與傳統(tǒng)商家的合作關系。新科提出了二步走：首先對操作策略和區(qū)域市場有機地將連鎖賣場與傳統(tǒng)商家分開，不造成直接的沖突和競爭關系；其次在推廣的產品和價格體系上進行二次定位，然后形成有層次的劃分，家電連鎖賣場與傳統(tǒng)經銷商分別給予不同的定制機和精品推廣機。
類似的思路，不僅體現在國內市場的拓展上，還被新科空調迅速復制到海外市場的競爭中。以自有品牌為主，進軍意大利、西班牙、塞浦路斯、希臘為代表的歐洲市場，充分發(fā)揮新科成熟的品牌效應；在非強勢的美國、東南亞等地區(qū)，發(fā)揮地處長三角原材料集散地的資源優(yōu)勢，積極為跨國集團提供散件的配套服務；對于市場容量巨大的非洲地區(qū)，通過與當地商家強強聯(lián)手，合作建立空調工廠，實現當地的產銷一體化，將國內的制造優(yōu)勢和管理經驗結合非洲的勞動力成本和市場潛力優(yōu)勢，最終形成強大的競爭力，全面拓展海外市場。自2004年末開始，作為支撐新科空調全面發(fā)展的海外市場業(yè)務，正以每年30%的增長速度發(fā)展，而差異化發(fā)展思路正起著重要推動作用。
種種跡象表明，2006年作為空調業(yè)洗牌整合的關鍵時期，將給眾多企業(yè)的發(fā)展造成空前的壓力和挑戰(zhàn)。但這對于有準備的企業(yè)而言，洗牌卻是發(fā)展做強的契機和平臺。這一切，對已經在行業(yè)發(fā)展多年的新科空調而言，機會是明顯的。
