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苗圩和卡羅斯.戈恩用了23個月的時間，超越了“合資規模之大，重組范圍之廣、涉及的實踐創新和政策突破之多，以及我們對重組工程質量的苛刻要求”(苗圩語)的艱難險阻，締造了新東風，完成了中國汽車工業史上一個空前壯舉。其中值得關注的熱點很多，但至少有一點不應被忽略，這就是新東風將首創“外國人為中國人做汽車品牌”。其成敗與否及引出的相關問題不僅將是人們長期議論的焦點，而且必將是合資雙方放下歡慶的香檳酒杯之后不得不立即開始應付的一場曠日持久的空前挑戰。
誰為誰做品牌？
暫且不論公司的名稱(其本身具有“制造基地品牌”的意義，而新東風的公司名稱中沒有“日產”的名份)，新東風將在商用車方面主要使用東風品牌，在乘用車方面使用NISSAN品牌，換句話說，就是“中國人為日本人做NISSAN轎車品牌”，與此同時，“日本人為中國人做東風商用車品牌”，這一空前的做法很值得一議。
在“為外國人做品牌”的話題上似乎人人都很在行，它是改革開放以來中國汽車工業中飽受詬病的一面，其潛臺詞是“我們什么也沒撈到”，至少是“外國人名利雙收，比我們多得多”。這種看法模糊了做品牌的兩種方式：一種是通過整車技術轉讓和生產許可方式由國有企業生產或組裝外國品牌的汽車，一種是由合資企業生產外國品牌的汽車。前者成功的例子沒有，海南馬自達還算湊合，做砸了的有奧迪100(以改造紅旗為條件)和大發。所以，奧迪對繼續轉讓技術改造紅旗心有余悸，豐田(大發在其麾下)也對外強調技術轉讓的威姿“不是豐田的車”。但第二種方式的成功率極高，雖然也只是在國內市場上的成功，而且至今仍然不敢把同一品牌的國產車和進口車放在一塊賣，生怕這樣會把國產車比沒了。至于失敗的，迄今為止還只有廣州標致一家。
嚴格講，第一種方式才真正稱得上是“中國人為外國人做品牌”，因為外國人在技術轉讓、生產調試等工作完成之后便打道回府，日后只需提供零部件，偶爾來個技術指導，但生產、管理、零部件采購、銷售及服務等對品牌來說至關重要的環節完全由中國人來做。第二種則是合資生產，股比對半(一汽—大眾為中方60%，德方40%)，可以說是“中國人與外國人一起做外國品牌”。當然，廣州標致是個例外，其法方股比只有22%，雙方關系又沒有處理好，經營不善只是表面現象，根本原因到底是法方與中方分歧嚴重，且話語權少，利益驅動力不足，索性消極怠工，導致“中國人獨木難支法國品牌”，還是因為法國人鼠目寸光，放手讓中國人砸自己的品牌，“而自己狠狠地賺一個出售零部件的‘實惠’之后溜之大吉”，抑或是由于當時標致公司全球業績不佳，自身難保，所以對合資企業心不在焉，直至一走了之，其真實內幕恐怕遠遠不像人們津津樂道的表面現象那樣簡單，可以說至今仍是一大懸念，還無令人信服的結論。
至于通過引進外來整車技術合作生產國產品牌轎車，如紅旗、威姿等，也只稱得上是“中國人用外國技術來做自己的品牌”。現在，終于輪到“外國人為中國人做品牌”了。為什么？新東風總裁中村克己稱：“東風在中國市場上一直是人們所熟悉和尊重的品牌。我們的目標是要將這一品牌提升到國際舞臺上，使東風的名字能躋身于世界一流汽車企業的名單。”盡管東風在國內市場上確有一定的品牌價值，但日產像所有中外企業一樣也不是活雷鋒，做東風品牌是為了跨越市場準入的高門檻，是交易的一個重要組成部分。既然是交易，那么雙贏自然是最基本的價值取向。所以苗圩說：“談到品牌，東風的戰略基本上是，在合資合作上實現雙贏，希望知名度和美譽度得到共同的提高，這是我們的市場原則。”
值得注意的是，在商用車上“主要使用”東風品牌，在乘用車上“統一使用”NISSAN品牌，這樣一種表述。前者似乎是要為日產的大股東——雷諾(商用車是其強項)的加入留下余地，而后者似乎沒有任何保留。但苗圩在回答記者的相關提問時說：“保留了在乘用車上使用共同品牌的可能性。”這或許可以理解為為將來合資雙方共同開發新品牌乘用車留下了伏筆。
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