早規劃 贏未來 ——專訪長安汽車副總裁葉沛

　　【太平洋汽車網 行情頻道】1月的山城，難得見到陽光。2018年車市的慘淡，如同山城上空遮住太陽的陰霾，籠罩在每一個汽車行業人的心頭。記者在辦公室見到長安汽車副總裁、乘用車營銷事業部總經理葉沛的時候，他爽朗的笑聲和沉著的態度卻如同穿透云層的那一縷陽光。2019年的汽車行業會怎樣？自主品牌會不會有所起色？長安汽車又會如何應對？葉沛從容地回答了這些問題，這次分享也讓我們能一窺長安汽車近期的一些思考。

       困境中看到的是希望

“我是對2019年充滿期待的。雖然業界有很多不太樂觀的聲音，但我依然充滿信心。”葉沛見到記者之后首先表明了自己的態度，“我們還是傾向從長期的情況來做判斷，那就是需求。因為整個乘用車市場的體量已經基本穩定在這樣的一個規模。無論是新能源產品還是傳統燃油車產品，整個市場的需求量級已經穩定在這里了。在這個規模上出現小幅波動也是個非常正常的現象。如果從產品角度仔細分析起來，我們更是應該看到希望。比如逸動，去年累計銷量過12萬，同比增長35.8%；CS55累計16.5萬輛，同比增長107.2%。這都是其中的亮點。其次，我認為未來的需求會更大。”

       葉沛和記者分享了去年走訪市場的情況。經過長安團隊的實地調研發現，在五六線市場，銷量下滑得幅度比較大，有將近一成的跌幅。在葉沛看來，這是一個很關鍵的指標。

“整體銷量的下降，并不能說明我們汽車行業已經飽和，沒有了發展空間。五六線市場這么大的降幅，說明它的需求存在，只是因為某種因素被抑制住了，這個因素可能是經濟大環境的影響，也可能是其他。但這些購車人群的剛性需求還在，他們對于美好生活的向往是沒有變化的。環境轉好，或者某些抑制因素消失了，那么這些需求還會很快的爆發出來。”

長安做好了準備

       “需求雖然被抑制，卻改變不了它真實的存在。就好比是一座礦山，需要我們去開采。我們現在就是要找到一個合理有效的路徑，高效率地去挖掘、采礦。”葉沛笑言在行業逆境下的營銷和挖礦有點類似，“前一段媒體上也炒作過一段‘消費升級’，在宏觀經濟增速放緩的情況下，又開始炒作‘消費降級’。從我們看，并不好一概而論。對于汽車產品的需求，我們認為這是一個多形態、多元化的特征。”

       如果這種需求是存在的，長安對它做好準備了嗎？答案要從長安汽車一年前提出的“第三次創業——創新創業戰略”中去尋找。

       “首先我們對產品提出了更高的要求，不能在某個方面‘一枝獨秀’而要‘面面俱到’，比如要美觀也要實用，同時還要兼具科技感。這對我們的營銷提出了新課題。”消費者的購車便利性、維修便利性、服務便利性，也反復被葉沛提及。“我們的渠道在這樣的宏觀環境下，還是踏踏實實地向下沉，服務也要同時下沉。”

為產品和渠道賦予巨大動能的正是長安汽車的第三次創新創業計劃。“我們提出的‘以效率為核心，進行四大轉型’。即經營客戶（從服務客戶向經營客戶轉型）、品牌升級（從經營產品向經營品牌轉型）、創新產品（從傳統產品向智能+新能源產品轉型）、企業轉型（從提供產品+服務向提供產品+服務產品+出行解決方案轉型）。我們實際上就是圍繞這樣的一個主線，按照自己的節奏來做調整。”葉沛認為第三次創新創業對其他工作是提綱挈領般的存在，“像我們講到的品牌升級。在行業發展迅速的時候，品牌的重要性并沒有被很多人認識到。但當行業出現負增長的情況，品牌的重要性，比以往更加重要。品牌是天然的流量池。我們基于戰略、客戶及不同細分市場需求，形成了AB汽車（中高端品牌）、長安汽車、歐尚汽車和凱程汽車四個獨立的品牌，完成了品牌資源的深度整合。通過持續的引流活動，讓我們客戶的基本盤越來越大。客戶經營也是我們的重頭戲。我們有一個邏輯從‘車服務——人關懷——價值創造’。我們把與車輛產品相關的服務做好，以此為紐帶關懷我們的客戶尤其是那些忠誠客戶再從客戶關懷上升到價值創造。去年長安汽車開展了全天候24小時服務、構建客戶生態圈。同時建立起會員體系，強化粉絲互動。推出粉絲狂歡月、粉絲盛典等一系列粉絲關懷活動?，F在，我們的會員已經達到640萬人。這樣巨大的數據支撐，讓我們能更早發現市場變化的趨勢，對我們的產品調整也是巨大的幫助。”

葉沛告訴記者，面對新的市場形勢，長安汽車加快了智能化和新能源領域的產品布局速度。在智能化領域，長安汽車將持續推進北斗天樞計劃，組建北斗天樞產業聯盟。2025年，將建立5個全球體驗中心、9大體驗研究基地，打造萬人級客戶體驗團隊，形成億級客戶體驗大數據。屆時長安汽車的車載功能將實現100%語音控制。在新能源領域，長安汽車即將在美國底特律設立新能源前沿技術及智能化研發中心，聚焦新能源、智能化技術融合；啟動大、中、小三種新能源整車專用開發平臺，并2025年全面停售傳統燃油車。

創新創業是主動的調整

       “創新創業戰略不是個權宜之計。這是個深思熟慮之后的決策。”葉沛覺得在行業不景氣的情況下，凸顯了這個決策的前瞻性，“衡量經營，并不是只有規模增長這樣唯一一個尺度，盈利能力同樣是一個核心指標。長安汽車在此前行業高速發展時期，抓住了機遇，已經把自己的體量做到相當規模，這是我們的成績，但下一步，要‘壯士斷腕’，不能滿足于僅有規模，還要追求盈利。這個時候，我們前進的方式方法可能都要調整。以前在追求規模的時候，我們車型譜系哪里不全，就補全那里，隨后就能夠帶來相當數量的結構性增長。但是，當規模比較穩定之后，很多產品盈利能力薄弱的缺點就凸顯出來，這使得我們的盈利能力大打折扣。如何解決？依靠的就是創新創業。”

       實際上，長安汽車“第三次創業——創新創業戰略”應該是一次大膽而出色的戰略預判。長安汽車在不斷優化產能和產品結構，三年多的時間，長安汽車累計淘汰了包括微車領域在內的90萬輛的產能，一些入門級產品也逐漸在長安的產品線中消失。內部決策環節和流程也得益于長安汽車直接歸屬于中國兵器裝備集團管理而實現了簡化，決策效率得到進一步提升。

       “我們的調整期不會太長，我們會主動把握行業方向，找到發展的新動能和新路徑。在向上走的同時穩住基本盤，同時改善盈利能力。”葉沛告訴記者，“在產品上，我們還會堅持轎車與SUV產品均衡發展，同時根據人群的圈層定位，賦予產品不同的特點。不做所有人都第二喜歡的產品，要做一部分人‘第一喜歡’的產品。”

       “我們打造了新的線上線下一體化新零售平臺；構建以4S店為中心的多形態、衛星化、低成本、高效率的渠道生態；布局低線市場，進一步強化參與類似于百強縣市巡展類的活動，強化口碑營銷。”葉沛判斷，“未來的三四級市場，依然會是中國汽車產業的下一個主要增長點。”